nota Model Pengurusan Strategik untuk sekolah (awam)

AMALAN PENGURUSAN STRATEGIK BAGI MENINGKATKAN KECEMERLANGAN SEKOLAH
OLEH
MUHAMAD BUSTAMAN BIN HAJI ABDUL MANAF
Ketua Jabatan, Jabatan Pengurusan Kualiti
INSTITUT AMINUDDIN BAKI
KEMENTERIAN PELAJARAN MALAYSIA


Apakah itu Pengurusan?
Pengurusan ialah satu proses sosial dibentuk untuk mendapatkan kerjasama, penyertaan dan penglibatan ahli-ahli dalam sesebuah organisasi untuk mencapai sesuatu matlamat atau objektif yang paling berkesan (Drucker, 1972)

Apakah itu Strategi?
Strategi- perkataan Latin: Strategos (the art of generalship, or how to be an effective general. Sesuatu proses itu strategik apabila ia melibatkan memilih tindakan yang terbaik untuk respon kepada persekitaran yang dinamik (Allison & Kaye, 2004)

Apakah itu Pengurusan Strategik?
1. “Strategic management is art and science of formulating, implementing, and evaluating cross-functional decisions that enable an organisations to achieve its objectives” (David, 2001)
2. Pengurusan strategik ialah proses formulasi perancangan strategic dan pelaksanaan perancangan tersebut. Ia melibatkan proses analisis strategic, pemilihan strategic dan implmentasi strategik (Fidler, 2002)


KENAPA ORGANISASI PERLU MELAKUKAN PERANCANGAN STRATEGIK (WHY)
 Mempunyai satu kerangka proses kerja yang tersusun dan sistematik untuk menterjemahkan misi, visi dan strategi kepada aktiviti-aktiviti kerja harian.
 Menghubungkan antara matlamat strategik dengan petunjuk-petunjuk prestasi utama (Keys performance indicators) bagi mengawal prestasi organisasi.
 Meningkatkan keupayaan pemimpin untuk mengukur, mengawal strategi secara berkesan bagi mencapai misi dan visi organisasi.
 Meningkatkan kecekapan & keberkesanan dalam pengurusan masa, tenaga dan kos
 Membina satu kerangka kerja apa yang patut dilakukan untuk menentukan halatuju masa depan organisasi.
 Menyediakn kerangka untuk meningkatkan keupayaan dalam persaingan dan peningkatan prestasi.
 Menyediakan ruang untuk semua ahli organisasi terlibat dan bertangggungjawab sama dalam mencapai matlamat organisasi.
 Mengimbangkan organisasi dengan perkembangan persekitaran.
 Menjadikan organisasi lebih berfokus (First thing first).
 Menjadikan seseorang itu sebagai pemimpin yang cemerlang; melakukan perkara yang betul, dengan betul, untuk orang/pihak yang betul, pada tempat yang betul, pada masa yang betul dan dalam bajet yang betul

Model Pengurusan Strategik Untuk Institusi Pendidikan Awam


Nota Peringatan: Pendekatan yang digunakan dalam penulisan nota perancangan strategik ini ialah berasaskan pendekatan proses khususnya di sektor awam dan organisasi yang tidak berasaskan keuntungan.

Proses Proses Utama Pengurusan Strategik

Proses Pertama: Persediaan Perancangan (Pre-planning)
 Mengadakan satu sesi taklimat kepada semua staf terhadap tujuan dan faedah pembinaan perancangan strategik bagi meningkatkan tahap kesediaan dan komitmen semua staf untuk membina dan melaksanakan perancangan strategik atau perubahan baru.
 Menubuh jawatankuasa kerja untuk membina perancangan strategik dan menyediakan senarai tugas setiap ahli jawatankuasanya.
 Mengumpul maklumat tentang:
i. Latar belakang organisasi ( bagi yang pertama kali: organisasi atau ketua jabatan baru)
ii. Pencapaian organisasi yang lepas (dalam semua aspek)
iii. Pencapaian terbaik dalam sejarah organisasi
iv Laporan analisis prestasi program/projek (strategi) tahun sebelum
v. Laporan status prestasi semasa.
vi. Pencapaian terbaik setiap bidang utama organisasi lain di peringkat zon, daerah, negeri atau kebangsaan untuk penandaarasan
vii. Analisis prestasi perancangan strategik lepas (jika telah ada)

 Merangka program latihan peningkatan kefahaman dan kemahiran perancangan strategik secara mendalam kepada semua staf.
 Bina plan kerja/aktiviti bagi pembangunan perancangan strategik (termasuk program ‘retreat’ jika ada)



Proses Kedua: Analisis Organisasi atau ”Organizational Assessment”

Aktiviti-aktiviti utama yang terlibat ialah
• mengenalpasti dan menjelaskan mandat Kerajaan,
• menjelaskan dan menetapkan halatuju organisasi: misi,visi, nilai, piagam pelanggan dan
• menganalisis persekitaran dalaman dan luaran organisasi.





a. Apakah itu Mandat?
Mandat merujuk kepada apa yang diarah atau yang dipertanggungjawab oleh pihak yang bertanggungjawab (stakeholder) dan yang dilarang melakukankannya.

“Mandates are written and unwritten rules that govern and guide an institution and its stakeholders. Its maybe directly tied to laws, by laws, ordinances, acts and charters “(Sevier, 2000)
 Tauliah (punca kuasa)
 Apa yang mesti dibuat bagi tujuan memenuhi tanggungjawab dan misinya
 Garis panduan tanggungjawab umum sesebuah organisasi
 Semua polisi tersebut akan menentukan ‘nature’, skop dan arah tujuan perancangan institusi terutama strategi-strategi yang boleh dilaksanakan atau skop kawalan membuat keputusan dan tindakan.
 Menjadikan perancangan ada ‘validity’ dan ‘reliability’ yang tinggi.

Contoh Mandat
1. Akta Pendidikan
2. Misi Nasional, Dasar Pendidikan Kebangsaan
3. Pelan Induk Pembangunan Pendidikan 2006-2010
4. Pekelililing Iktisas dan PKPA
5. Arahan Perbendaharan
6. Surat Arahan Jabatan Pelajaran Negeri
7. Undang-undang Kerajaan Malaysia



b. Menjelaskan Halatuju Institusi – MISI, VISI dan NILAI?

1. Misi
Misi adalah proses yang mengikuti selepas Mandat. Ini adalah kerana Mandat menjelaskan siapa kita dan apa yang kita diarah lakukan oleh Kerajaan sebagai Stakeholder utama. Manakala Misi pula menjelaskan kerja yang dipertanggungjawab atau apa yang patut dilakukan (fungsi & peranan) sebagaimana yang dinyatakan dalam mandat.




Sesuatu pernyataan misi yang baik perlu meliputi perkara-perkara berikut:
 1. Tujuan atau sebab penubuhan sesebuah organisasi? (What is our basic purpose or Why do we exist?) Ianya menjawab soalan tentang apakah urusan/tugas utama (core business) yang dipertanggungjawabkan ke atas organisasi anda.

 2. Kepada siapa perkhidmatan diberikan? (Who we serve?, as our customers: geography, segments, names) Ianya menjawab siapakah pelanggan utama organisasi?

 3. Apakah yang hasil akhir yang diingini? (What we produce- outcome benefits: products, services, uses) atau Keperluan pelanggan apakah yang dapat organisasi penuhi.

 4. Apakah nilai organisasi kepada pelanggan? ( Our distinctive competence. (How we do it "differently", "better", "more effectively" than others)

 5. Mencerminkan ciri-ciri keunikan/nilai-nilai/prinsip pegangan utama organisasi dalam memenuhi tujuan kewujudannya.

 6. Pernyataannya ringkas dan mudah diingati/difahami (Tiada pengunaan bahasa yang sukar difahami (bombastik)




Contoh Pernyataan Misi

MISI (Sekolah X)
Menyediakan pendidikan yang berkualiti bagi melahirkan generasi muda yang seimbang dan terbilang melalui pengurusan berkualiti

Analisa Misi

1. Tujuan atau sebab ditubuhkan organisasi anda?
• Untuk memberi pendidikan berkualiti
2. Kepada siapa perkhidmatan diberikan?
Murid (tersirat) (generasi muda)
3. Apakah yang hasil akhir yang diingini?
• generasi muda seimbang dan terbilang
4. Bagaimana dilaksanakan?
pengurusan berkualiti
5. Apakah nilai –nilai sebagai asas pegangan?
seimbang dan terbilang
6. Adakah ianya ringkas dan mudah diingati/difahami?
Ya. Tiada perkataan sukar difahami dan diingati. 15 patah perkataan sahaja.


2. Wawasan atau Visi

Thornberry (1997), Wawasan adalah satu gambaran atau pandangan tentang masa depan. Sesuatu yang bukan “real”, tetapi yang diimaginasikan. Manakala Cowley & Domb (97) dalam buku “Beyond Strategic Vision” menyatakan: visi adalah gambaran pemikiran yang jelas tentang hasrat masa depan yang diinginkan. Seterusnya mereka berpendapat. “A vision is a statement (or a picture) of an ideal state of being or existence in the future that is inspiring and empowering for the stakeholders of the organization”

Burt Nanus (1994) dalam bukunya “Visionary Leadership”, telah mengariskan kriteria visi yang baik:
 Berorientasikan masa depan
 Memandu kearah masa depan yang jelas
 Sesuai untuk organisasi, budaya dan nilai
 Satu “set” piawaian kecemerlangan dan berkualiti
 Jelas tujuan (purpose)
 Membangkitkan semangat dan mengguatkan komitmen/kepercayaan
 Mengambarkan keunikannya organisasi
 Cukup “ambitious”?( mempunyai cita-cita yang tinggi)











Contoh Visi

Contoh 1: “Kearah menjadikan sekolah yang terbilang”

Contoh 2: Pusat Latihan Intan:

Visi
Untuk menjadi institusi latihan sektor awam bertaraf dunia.
Misi
Membangun sumber manusia sektor awam melalui latihan yang berkualiti.


Contoh 3: UPM

MISI

Misi Universiti adalah menjadi Pusat Pembelajaran dan Penyelidikan yang unggul, yang memberikan sumbangan bukan sahaja kepada kemajuan manusia dan penerokaan ilmu, tetapi juga kepada pembentukan kekayaan dan pembangunan negara.


VISI

Wawasan Universiti Putra Malaysia ialah untuk menjadi Universiti bertaraf dunia, iaitu sebuah komuniti cendekiawan dan intelek bereputasi antarabangsa yang menjadi kebanggaan negara kerana sumbangannya dalam penulisan kesarjanaan dan penemuan yang sentiasa memberi pengertian baru kepada kemajuan, perkembangan dan pembangunan negara dan dunia.









Contoh 4: Universiti Malaya

Mission
To advance knowledge and learning through quality research and education for the nation and for humanity.
Vision
To be an internationally renowned institution of higher learning in research, innovation, publication and teaching.
Core Values of the University Of Malaya
• Integrity
• Respect
• Academic Freedom
• Open-mindedness
• Accountability
• Professionalism
• Meritocracy
• Teamwork
• Creativity
• Social Responsibility



3. NILAI

Nilai ialah prinsip, standard dan tatacara tindakan seseorang dalam sesuatu organisasi.
(W.G Ricky & M. Pustay, 1999)
Konsep Nilai
Nilai dapat diertikan sebagai asas oleh masyarakat menilai, mengukur atau membuat keputusan terhadap sesuatu perkara, darjat, mutu, kualiti, taraf perilaku dan benda mengenai seseorang atau kelompok orang sebagai baik, berharga dan bernilai.

Nilai-nilai murni (Contoh)
 Amanah
 Tanggungjawab
 Ikhlas
 Benar
 Sederhana
 Tekun
 Bermuafakat


Misi & Visi secara implicit/Metafor

1. Piagam Pelanggan

 satu komitmen bertulis, jabatan/agensi Kerajaan terhadap penyampaian keluaran atau perkhidmatannya kepada pelanggan (termasuk stakeholders).
 Satu jaminan jabatan/agensi kerajaan untuk menyampaikan keluaran atau perkhidmatan mengikut standard kualiti yang ditetapkan.
 Standard kualiti yang dapat memenuhi kemahuan dan citarasa pelanggan.
 Orang ramai pula akan mendapat perkhidmatan yang cepat dan memuaskan serta pulangan dari segi nilai wang yang dikeluarkan.

Ciri-ciri Piagam Pelanggan
 Jelas;
 Senang disebar;
 Kebolehpercayaan;
 Praktikal;
 Khusus; dan
 Boleh ditambahbaik.

 Gunakan garis panduan PKPA untuk sediakan pernyataan Piagam Pelanggan untuk pelanggan utama seperti murid, guru, ibu bapa, PPD/JPN/KPM & komuniti. (Pernyataan piagam hendaklah ditulis berasaskan apakah perkhidmatan yang diinginkan oleh pelanggan ada bukan apa yang organisasi akan buat (yang sering bertukar menjadi pernyataan matlamat kepada piagam pelanggan itu disediakan). Bagai perkhidmatan yang ada ukuran prestasi perkhidmatannya seperti tempoh masa, jumlah dan lain-lain lagi, sila sediakan secara spesifk.

2. Jelaskan slogan, moto, rekabentuk logo & warna yang digunakan bagi merealisasikan misi, visi dan nilai yang dinyatakan di atas.

4. Analisis Persekitaran

Kaedah-kaedah untuk maklumat organisasi:
1. Semakan dokumen dan rekod
2. Kajian
3. Soalselidik
4. Temubual
5. Pemerhatian
6. Hasil-hasil penyelidikan
7. Tinjauan literatur

Kaedah-kaedah analisis data:
1. Matrik KLAP (SWOT)
2. Matrik Portfolio (BSG/ GEC)
3. Analisis Senario
4. Matrik NDTS (Space)
5. Analisis Titik Pulangan Modal
6. PEST (Persekitaran Luar)


Kaedah yang popular dan senang : Analisis SWOT/SWOC

Analisis Dalaman Analisis Luaran
Kekuatan (S)
• K1
• K2
• K3
• K4 Peluang (O)
• P1
• P2
• P3
• P4
Kelemahan (W)
• L1
• L2
• L3
• L4 Ancaman (T)/Cabaran (C)
• C1
• C2
• C3
• C4



Contoh analisis Kekuatan (S), Kelemahan (W), Peluang (O) dan Ancaman (T)/ Cabaran (C) sebuah sekolah.

Kekuatan (Strength – S)
S1 : Guru Besar berpengalaman (10 tahun)
S2 : GB sebagai Pengerusi MGB Daerah Selatan
S3 : GPK yang komited dan berpengalaman
S4 : 100% guru terlatih dan bertauliah
S5 : 100% staf mengambil bahagian dalam semua aktiviti sekolah yang dirancang
S6 : Guru-guru inovatif , kreatif dan berwibawa
S7 : Guru Cemerlang dalam Pengurusan SPBT (SISBUT) memenangi Anugerah SPBT Cemerlang
S8 : Terdapat 35% guru lelaki dan melibatkan diri dalam KK secara aktif

Kekuatan (Strength – S)
S9 : Guru prihatin terhadap kebajikan murid
S10 : Pengurusan kewangan tanpa teguran
S11 : Pekerja rendah am berkemahiran
S12 : Bilik dan kemudahan asas mencukupi
S13 : Disiplin murid mudah dikawal – kawasan kampong
S14 : Murid tinggal berhampiran dengan sekolah
S15 : Tiada kes disiplin atau salah laku yang berat.
S16 : Memenangi banyak anugerah
S17 : Sekolah satu sesi

Kelemahan (Weakness –W)
W1. Peratus pencapaian UPSR masih berada di tahap yang rendah – 74%
W2. Guru kurang kursus dan motivasi diri.
W3. Murid bergantung 100% kepada sekolah dan guru.
W4. 5% kes ponteng sekolah.

Peluang (OPPORTUNITIES – O)
O1 : Sokongan komuniti setempat yang baik
O2 : Belia tempatan sebagai jurulatih dalam bidang kokurikulum.
O3 : Hubungan erat dengan PIBG
O4 : Hubungan baik dengan NGO dan swasta
05 : Hubungan dengan ahli politik baik.
O6 : Ibu bapa mempunyai kemahiran perkebunan dan landskap
O7 : Kawasan sekolah yang luas dan subur

Ancaman (Threats – T)/ Cabaran (Challenges- C)
T1 : Tahap kesedaran ibubapa terhadap
pelajaran anak-anak masih rendah.
T2 : Sumbangan bantuan kewangan
daripada ibubapa terhad.
T3 : Kerosakan padang sekolah. (Belia
gunakan padang di waktu petang)

Hasil Dari Analisis Persekitaran Strategik…
Apakah isu-isu strategik yang perlu diberi prioriti atau fokus untuk dijadikan sebagai asas bagi membina matlamat strategik organisasi bagi mencapai misi dan visi organisasi.

* Perhatian: pada peringkat ini rajah interplay SWOC belum lagi digunakan.



Proses Utama Ketiga: Pilihan Strategik (Strategic Choices)

Proses utama yang terlibat pada peringkat ini ialah
1. Pemilihan Isu-isu strategik,
2. Penetapan Matlamat dan Objektif,
3. Pembinaan Petunjuk Prestasi Utama (KPI), dan Sasaran prestasi.

a. Kenalpasti Isu-Isu Strategik
Isu strategik ialah kekuatan, kelemahan, peluang, atau cabaran – atau masalah atau peluang yang ada atau mempunyai potensi untuk memberi kesan keatas prestasi organisasi atau para stakeholder (Sevier, 2000). Ia merujuk kepada apakah faktor kejayaan kritikal (CSFs) untuk mencapai misi dan visi.

Pendekatan untuk kenalpasti isu strategik
1. ‘The direct approach’- di dapati dari semakan mandat, misi, analisis persekitaran (SWOT).
2. ‘The goals approach’- misi, visi dan stakeholder
3. ‘ The vision of success’- tanyakan gambaran kejayaan masa depan yang terbaik berasaskan misi kewujudan organisasi tersebut
b. Matlamat
Sasaran atau kedudukan-kedudukan khusus yang dihasratkan/idamkan dicapai oleh sesuatu organisasi pada satu ketika dalam satu jangkamasa yang panjang. Sasaran tersebut dinyatakan secara lebih umum dan luas (broad).

“Strategic goals define what must be done to achieved the mission & vision. In other word, what the changes required to move the organization toward its mission and vision”.

Contoh pernyataan matlamat:
• Melahirkan Modal Insan Kelas Pertama (MISI NASIONAL)
• Meningkatkan kecemerlangan akademik pelajar.
• Meningkatkan kecemerlangan pengurusan & kepimpinan kokurikulum
• Meningkatkan kecemerlangan pelajar dalam kokurikulum
• Memantapkan pengurusan dan kepimpinan sekolah




c. Objektif
1. Objektif ialah sesuatu yang perlu dicapai berdasarkan sasaran yang ditetapkan.
2. Hasil Khusus yang ingin dicapai oleh organisasinya semasa melaksanakan misi asasnya (David, 2003)


Ciri-ciri pernyataan objektif yang baik(SMART):

 Specific (khusus)
• Measureable (boleh diukur)
• Attainable (boleh dicapai)
• Reliable/ realistik (boleh dipercayai/konsisten)
• Time frame (berjangkamasa)






Contoh pernyataan Objektif
Jangka Panjang
Mencapai kecemerlangan UPSR melebihi tahap purata kebangsaan menjelang tahun 2010

Jangka Pendek
Meningkatkan kecemerlangan dalam Bahasa Inggeris dari 60% ke 80 % mendapat A dalam UPSR pada tahun 2007.


d. Petunjuk Prestasi Utama (Keys Performance Indicators- KPI)

Definisi: Key Performance Indicators (KPI) are quantifiable measurements, agreed to beforehand, that reflect the critical success factors of an organization (F.John Reh, 2004). KPI adalah suatu parameter yang boleh diukur, yang telah dipersetujui bersama, dan yang akan mencerminkan kejayaan sesuatu organisasi. KPI juga dikenali sebagai penunjuk kejayaan membantu organisasi mentakrif dan mengukur kemajuan untuk mencapai matlamat organisasi. Maka KPI adalah kaedah mengukur pencapaian matlamat.

KPI help an organization to define and measure progress toward organizational goals. KPI must reflect the organizational goals. KPI must be quantifiable. KPI must be Key to organizational success (F.John Reh, 2004).

Sila pastikan bahawa setiap KPI disertakan sasaran bersama. Pembinaan sasaran prestasi sebaiknya diunjurkan berasaskan “take of value” (TOV) semasa pada kadar tempoh minima 3 hingga 5 tahun.














ISU STRATEGIK

MATLAMAT STRATEGIK
OBJEKTIF
PETUNJUK PRESTASI UTAMA (KPI)

SASARAN
PRESTASI


tov
0
7
08
0
9
1
0
Peratus
Bilangan
Kekerapan
Ratio
Gred
Tahap



Mengapa perlu mengunakan KPI dalam perancangan strategik?

Mengikut Kaplan (2003):
 If we can’t measure our processes, we can’t manage our processes
 If we can’t manage our processes, we can’t change our processes for improvement
 If we can’t improve our processes, we can’t meet or exceed our customers’ expectations
 MEASURE - MANAGE – CHANGE - EXCEED




Terdapat 4 Kategori Pengukuran Prestasi:
 1. Inputs: the resources that an organization uses to produce goods or services, including human, financial, facility, or material resources (e.g., number of Ringgits expended)
 2. Output Measures: tools, or indicators, to count the services & goods produced by an organization. The number of people receiving a service or the number of services delivered are often as measures of output.
 3. Efficiency Measures: indicators that measures the cost, unit cost, or productivity associated with a given outcome or output.
 4. Outcomes Measures: tools, or indicators, to assess the actual impact of an organization’s actions. An outcome measures is a means for quantified comparison between the actual result the intended result.


Teknik membina KPI : Carta aliran, 5 WHY, Rajah Sebab-Akibat dan Piawaian yang sedang berkuatkuasa, rajah pyramid, rajah pokok dan mandate.

e. Unjuran Sasaran Prestasi
Sasaran atau target menunjukkan nilai ukuran prestasi yang ingin dicapai bagi sesuatu objektif dan dinyatakan secara kuantitatif. Pembinaan sasaran berkait rapat dengan KPI dimana setiap satu KPI mesti mempunyai sekurang-kurangnya satu sasaran prestasi. Pembinaan unjuran sangatpentig dalam proses pengawalan prestasi dan penjelasan realiti pernyataan misi dan visi. Nilai TOV, Nilai Penandaarasan, mandate dan visi merupakan asas penting bagi pembinaan sasaran prestasi.


Proses Utama Keempat: Penjanaan Strategi , Pelan Tindakan dan Pelan Operasi.

a. Apakah itu strategi?
“A strategy is defined as a pattern, of purposes, policies, programmes, actions, decisions, or resource allocations that define what a school is, what it does, and why it does it. Strategies can vary by level function, and by time frame.”
(Bryson, 1995, p.32)

Mengikut Mintzberg’s 5 P’s, strategi boleh dicirikan seperti berikut:
1. Ploy
2. Position
3. Perspective
4. Plan
5. Pattern

Pembinaan strategi organisasi mesti berkait dengan:
 Cara merealisasikan VISI & MISI strategik.
 Cara merealisasikan matlamat & objektif strategik organisasi.
 Cara melaksanakan perancangan dengan berkesan.

Gunakan kembali maklumat dari analisis SWOC dalam bentuk interplay matrik SWOC untuk menjana strategi dan taktik.


CONTOH COWS MATRIKS BIDANG: KURIKULUM









KEKUATAN (S):
S1 - % kelulusan UPSR meningkat berterusan.
S2 - Pencapaian BM(SK) dalam UPSR 100%.
S3 - 85% guru mempunyai pengalaman lebih 5 tahun.
S4 - 80% guru mempunyai budaya kerja positif.
S5 - Kemudahan sekolah yang lengkap.
S6 - Pengurusan Panitia yang
berkesan. KELEMAHAN (W):
W1 – Pencapaian UPSR 7A
belum mencapai 20%.
W2 – Pencapaian BM-Pemahaman(SJK)
dalam UPSR belum mencapai 92%.
W3 – Segelintir guru tiada inisiatif.
W4 – Guru tidak dapat menumpu
perhatian sepenuhnya pada P&P
kerana terlalu banyak
aktiviti sampingan.
W5 – Penyeliaan P&P tidak mencukupi.
W6 – Tidak cukup guru opsyen.
PELUANG (O):
O1 – Ibu bapa yang mementingkan pelajaran anak-anak mereka.
O2 – Sokongan kewangan daripada PIBG dan Lembaga Pengurus.
O3 – Sekolah satu sesi boleh mengadakan kelas tambahan pada waktu petang SO:
S1 O1
Meningkatkan pencapaian akademik dengan kerjasama antara guru dengan ibu bapa. WO:
1. W1 O2 Meningkatkan pencapaian
7A melalui pengiktirafan dan insentif
diberikan oleh PIBG.
2. W2 O3:Meningkatkan pencapaian
BM-Pemahaman(SJK) kepada 92%
dengan mengadakan kelas tambahan
3. W3 W6 O2: Meningkatkan penggunaan
ICT guru dalam P&P dengan mengadakan
perkembangan staf yang dibiayai oleh
PIBG atau Lembaga Pengurus.
CABARAN (C):
C1 – Ekspektasi ibu bapa terhadap
sekolah tinggi
C2 –C3 – Masih terdapat ibu bapa
menyerahkan anak mereka 100%
kepada sekolah .
SC:
SC:S3 S4 :Memastikan P&P dijalankan dengan berkesan melalui perkongsian kemahiran dan pengalaman di kalangan guru. WC




BIL KOD STRATEGI
1 SO Meningkatkan pencapaian akademik dengan mengukuhkan jalinan kerjasama antara pihak sekolah dengan ibu bapa.
S1O1
2 WO Meningkatkan pencapaian ‘straight A’ melalui pengiktirafan dan insentif.
W1O2
3 WO Menambah masa belajar tambahan secara terancang
W2O3
4 WO Meningkatkan penggunaan ICT dan inovasi baru dalam P&P.
W3W6O2
5 SC Perkongsian(partnership) kemahiran dan strategi P&P di kalangan guru-guru untuk keberkesanan P &P.
S3S4


Kriteria- kriteria Pemilihan Strategi Terbaik.

KRITERIA PEMILIHAN STRATEGI 1 STRATEGI 2 STRATEGI 3 CATATAN
a. tahap kesukaran proses kerja
b. kompetensi staf yang bertanggungjawab
c. sumber kewangan dan kos pembiayaan terlibat
d. kemudahan infrastruktur dan peralatan
e. andaian keupayaan mengatasi halangan
f. andaian hasil yang dijangkakan/ impaknya untuk mencapai objektif, matlamat/isu, misi dan visi
g. akur/kepatuhan dengan mandat/arahan
h. rekod keberkesanan pelaksanaan yang lepas
i. kesesuaian dengan persekitaran terkini

JUMLAH SKOR
KEPUTUSAN
ULASAN




b. Pelan Tindakan (Pelan Taktikal)
 Setiap strategi perlu dituruti oleh pelan tindakan/pelan taktikal.
 Pelan taktikal adalah langkah jangka pendek (maka objektifnya adalah jangka pendek).
 Setiap strategi perlu mempunyai sekurang-kurangnya SATU pelan taktikal.
 Pelaksanaan pelan taktikal perlu melalui proses yang detail/terperinci
 Setiap proses pelaksanaan perlu mengambil kira pelan kontingensi (sebagai langkah pencegahan).

Ciri-Ciri Pelan Tindakan Yang Baik
 Nyatakan aktiviti-aktiviti (tindakan) yang dicadangkan
 Siapakah yang bertanggungjawab?
 Tempoh masa pelaksanaan
 Indikator pengukuran prestasi dan output
 Sumber yang diperlukan
 Pelan Kontingensi

 Tip: Pastikan setiap tindakan/aktiviti dihubungkait sekurang-kurangnya satu strategi.



Contoh Kerangka Pelan Tindakan (heading dan kandungan)
MISI / VISI (salah satu)  
MATLAMAT STRATEGIK
(N0. ?)  
INDIKATOR PRESTASI & SASARAN 
OBJEKTIF (N0.?)  
STRATEGI (NO. ?) 

BIL
TINDAKAN
T/JAWAB
TEMOH (MULA
AKHIR)
KOS
/SUMBER
KPI
OUTPUT
PELAN KONTIGENSI / CATATAN













Format Program/Pelan Operasi
 1. Nama Program
 2. Rasional
 3. Objektif Program
 4. Tarikh dan Tempoh Pelaksanaan
 5. Jawatankuasa pelaksana dan senarai tugas
 6. Kos Pelaksanaan
 7. Jadual Tindakan (senarai proses kerja termasuk carta aliran kerja) & tindakan kontingensi
 8. Penilaian Program
 9. Tindakan Susulan
 10. Lampiran Berkenaan
Jika carta aliran proses kerja (flow chart) disertakan adalah lebih berkesan

Contoh kandungan bagi kertas kerja projek/program
 Pendahuluan/Rasional
 Matlamat & Objektif
 Tema
 Tempat/Lokasi
 Tarikh & tempoh perlaksanaan
 Jemputan perasmian (jika ada)
 Bilangan penyertaan & kategori
 Jawatankuasa pelaksana
 Jawatankuasa kecil
 Perbelanjaan/pelaburan/modal
 Pendapatan yang dijangkakan (jika ada)
 Penutup
 Lampiran: Jadual aktiviti keseluruhan, senarai JK pelaksana dll berkaitan

c. Pelan Kontigensi
Contingency planning (cp) is a technique that aims to reduce or eradicate uncertainty from strategic and operational planning (BTEC-UK, 96). CP are attempts to answer the ‘what if?’ questions about major issues that can seriously affect an school and the achievement of its long-term success. CP can be made at any level (Strategic level, Operational level & Individual level). Including- securing data & system software.


Proses Utama Kelima: Pelaksanaan Perancangan Strategik
 A study in Fortune magazine found that less than 10 percent of strategies effectively developed were effectively implemented. In another study, Fortune found that in more than seventy percent of the cases when CEOs fail, it's not the strategy, but the execution that went awry.

Isu Fokus:
 Kepimpinan
 Penyebaran & ‘Internal marketing’ Pelan Strategik (Communicating)
 Pengurusan Perubahan
 Pembinaan Pasukan
 Pengukuran dan Penilaian.
Strategic Measurement: The identification, development, communication, collection and assessment of selected outcome measures that are directly linked to the organization’s performance of its mission and attainment of its vision.
Penggunaan KPI amat penting dalam proses ini. Proses utama ialah ’cascading’ KPI dalam pelan strategik dengan pelan tindakan atau operasi. Pendekatan Balanced Scorecard (BSC) boleh digunakan.BSC memgumpulkan semua KPI kepada 4 kumpulan atau perspektif (bagi perkhidmatan awam) iaitu 1. pelanggan, 2. Proses Dalaman, 3. Pembelajaran dan Pertumbuhan dan 4. Kewangan.


MISI
VISI

BORANG PENGUKURAN PRESTASI DAN MAKLUM BALAS

BIDANG
(Tandakan √ diruangan) KURIKULUM HEM KOKURIKULUM P.LUAR
PSM
P.PEJABAT FIZIKAL


MATLAMAT

OBJEKTIF KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI)
SASARAN PRESTASI
INISIATIF/TINDAKAN
PRESTASI SEBENAR
TOV 06 07 08 09 10 06 07 08 09 10

LAG



LEAD



ULASAN:_____________________________________________________________________

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………




LAPORAN DISEDIAKAN OLEH:___________________________ DISAHKAN OLEH:……………………………………

Punca-punca Perancangan Strategik Gagal

 Pihak pengurusan atasan mengandaikan bahawa mereka boleh mendelegasikan fungsi perancangan kepada perancang sahaja.
 Pihak pengurusan atasan menjadi begitu asyik atau leka didalam problem yang semasa yang telah mereka habiskan dan sehingga tidak ada masa untuk melakukan perancangan jangka masa panjang dan prosesnya telah menjadi sebati dikalangan pihak pengurus dan stafnya.
 Gagal untuk membina misi organisasi yang sesuai dan baik, sebagai asas bagi pembinaan plan perancangan jangka panjang.
 Gagal untuk melakukan andaian yang sepatutnya terhadap personel-personel yang perlu terlibat dalam proses perancangan.
 Gagal untuk mengunakan apa yang dirancang dalam plan perancangan strategik sebagai satu piawaian (standards) untuk mengukur prestasi pengurusan organisasi.
 Gagal untuk membina iklim dalaman organisasi yang sesuai dan mengalakkan setiap ahli berfikir secara kreatif dan tidak menghalang kepada perancangan yang sistematik.
 Mengangapkan bahawa perancangan strategik yang komprehesif ini adalah sesuatu yang berasingan dari keseluruhan proses pengurusan lain dalam organisasi.
 Memasukkan terlalu banyak perkara formaliti ke dalam sistem yang mana ianya kurang fleksibiliti, kelonggaran, simplisiti dan menghalang kepada kreativiti.
 Pihak pengurusan atasan menolak mekanisma perancangan formal tetapi lebih yakin hanya kepada membuat keputusan secara intuitif yang mana akan menimbulkan konflik dengan perancangan formal.


“In the end, it is important to remember that we cannot become what we need to be by remaining what we are.”










Rujukan Utama
1. Bryson, J.M. (2004). Strategic planning for public and nonprofit organizations: A guide to strengthening and sustaining organizational achievement 3rd ed. San Francisco: Jossey-Bass.
2. Niven.P.R. (2003) Balanced ScoreCard: Step-by-step for government and non-profit agencies. New Jersey: John Wiley & Sons.
3. Sevier, P. (2000) Strategic Planning Guide for Colleges and Higher Education, USA. New York.
3. Zainal Abidin Mohamed, (1999). Pengurusan strategik di sektor pendidikan. Serdang: Universiti Putra Malaysia.




Bahan disediakan oleh: MUHAMAD BUSTAMAN BIN HAJI ABDUL MANAF. IAB, KPM
Tel: 019-9060524/ 03-61056240
Email: mbustaman@hotmail.com