Tajuk:
Pengurusan Perubahan: Satu Usaha Untuk Meningkatkan Kualiti Penyampaian Perkhidmatan.
oleh
Muhamad Bustaman bin Haji Abdul Manaf
Ketua Jabatan
Jabatan Pengurusan Kualiti
Institut Aminuddin Baki
Kementerian Pelajaran Malaysia
Pengenalan
Perubahan adalah merupakan sebahagian dari kehidupan kita seharian. Tiada sesuatu di dunia ini yang kekal atau tidak berubah. Tekanan arus perubahan telah meningkat secara dramatik dalam tahun-tahun kebelakangan ini dan menunjukkan tanda akan berterusan meningkat. Persekitaran di mana Perkhidmatan Awam beroperasi sekarang telah banyak berubah. Ini termasuklah jenis pelanggan, pekerja, sektor swasta, sistem maklumat dan sebagainya. Pelanggan-pelanggan Perkhidmatan Awam kini lebih bermaklumat dan mempunyai pengharapan yang lebih tinggi terhadap kualiti, kecekapan dan keberkesanan khidmat yang diberikan. Ini menuntut kepada satu perubahan pemikiran dan budaya kerja setiap agensi kerajaan. Perubahan persekitaran sama ada dalaman dan luaran organisasi yang menuntut dan mendesak kepada perubahan pengurusan agensi kerajaan dengan lebih kerap, tetapi bentuk dan cara perubahan mungkin lebih bertambah komplek. Oleh itu adalah agak sukar untuk membuat semua jenis perubahan berjalan dengan lancar sebagaimana yang dirancang dan mampu memberi pengalaman yang menarik kepada semua orang. Namun, sentiasa ada kemungkinan kepada pendekatan mengurus perubahan dengan cemerlang, mengenal pasti situasi perubahan dan memilih cara terbaik untuk mengurus perubahan.
Oleh yang demikian, setiap pengurus agensi perkhidmatan awam perlu menyediakan diri untuk mengambil bahagian dan memimpin perubahan tersebut. Bagi menjadi pengurus yang bersedia untuk memimpin perubahan, bermakna mereka perlu: menerima perubahan sebagai satu lumrah dalam kehidupan, memahami kesan perubahan ke atas organisasi dan staf, berkeupayaan untuk mengenalpasti keperluan untuk berubah dan akhirnya berkompetansi untuk mengurus perubahan dengan cemerlang iaitu merancang, melaksana dan menilai perubahan. Dengan lain perkataan, persediaan minda untuk menerima perubahan dan berubah adalah titik mula kepada proses mengurus perubahan dengan cemerlang.
Apakah perkara yang membangkitkan tindakan organisasi untuk berubah?
Perubahan tidak patut dilakukan hanya berdasar alasan orang lain sudah berubah, tetapi ia perlu menjadi sebagai salah satu strategi untuk mencapai misi dan visi organisasi. Secara umumnya organisasi berubah adalah disebabkan untuk memberi respon kepada cabaran yang datang dari persekitaran luar organisasi seperti faktor pelanggan dan stakeholder, politikal, perundangan, ekonomi, sosial, teknologi dan alam sekitar. Namun permintaan untuk berubah boleh juga datang dari persekitaran dalaman organisasi seperti contoh perubahan mandat, perubahan pucuk pimpinan, perubahan personal, ketidakpuasan cara bekerja sekarang, keinginan untuk terus meningkatkan kecekapan dan keberkesanan kerja dan lain-lain lagi. Setiap perubahan tersebut mungkin menyeronokan atau mungkin boleh memberi ketidakselesaan atau kesusahan pada organisasi berkenaan. Kesimpulannya, setiap perubahan organisasi itu perlu diurus dengan sebaik-baiknya. Berikut dicadangkan satu carta aliran mudah empat (4) peringkat proses mengurus perubahan yang menjadi asas perbincangan kertas kerja ini.
1.Mengenalpasti masalah, potensi krisis, atau peluang
2. Kenalpasti perubahan yang diperlukan
4. Pengawalan & Penilaian Prestasi perkhidmatan
3. Implementasi perubahan
Pengurusan dan Kepimpinan Perubahan.
Sebelum dibincangkan lebih mendalam tentang proses- proses pengurusan perubahan, satu perkara yang perlu difahami terlebih dahulu ialah istilah pengurusan dan kepimpinan perubahan. Istilah pengurusan merujuk kepada satu proses sosial dibentuk untuk mendapatkan kerjasama, penyertaan dan penglibatan ahli-ahli dalam sesebuah organisasi untuk mencapai sesuatu matlamat atau objektif yang paling berkesan (Drucker, 1972). Perkara yang lain penting dalam pengurusan perubahan termasuk merancang, mengelola, memimpin dan mengawal seta menyelesaikan masalah. Manakala kepimpinan pula merujuk kepada satu set proses yang melibatkan kewujudan organisasi atau menyesuaikan dengan persekitaran. Mengikut Kotter (1996) ‘Leadership defines what the future should look like, aligns people with that vision, and inspires them to make it happen despite the obstacles’. Kesimpulannya, dalam proses perubahan, seseorang ketua jabatan memerlukan kedua-dua aspek ini bagi menjadi perubahan mencapai matlamat yang diinginkan.
Langkah 1: Mengenalpasti masalah, potensi krisis, atau peluang
Sering kali dalam situasi kerja, masalah yang membuat kita sedar tentang perlunya kepada perubahan. Sebagaimana yang telah dibaincangkan di atas, terdapat banyak faktor yang boleh menyedarkan kita untuk berubah sama ada faktor dari persekitaran dalaman atau luaran. Perubahan faktor dari persekitaran dalaman atau luaran boleh berkemungkinan memberi masalah, atau potensi memberi masalah atau peluang untuk organisasi menjadi lebih produktif, cekap ,berkesan dan berkualiti.
Amalan budaya kualiti melalui usaha berterusan tanpa jemu untuk meningkatkan kualiti perkhidmatan bagi memenuhi kehendak pelanggan adalah merupakan asas utama atau terbaik memulakan perubahan. Ia juga penting bagi mengelakkan sindrom zon selesa (complacency) agensi dan menjadikan perubahan itu sesuatu yang perlu dilakukan, satu akauntabiliti dan sesuatu yang boleh memberi kepuasan kerja. Pelanggan-pelanggan Perkhidmatan Awam kini lebih bermaklumat dan mempunyai pengharapan yang lebih tinggi terhadap kualiti, kecekapan dan keberkesanan khidmat yang diberikan. Mereka sedar akan hak mereka untuk mendapat layanan yang lebih adil dan munasabah daripada agensi-agensi kerajan. Mereka juga memerlukan kita membekalkan maklumat secara tepat mengenai keperluan-keperluan atau syarat-syarat yang mesti dipenuhi untuk mendapatkan sesuatu perkhidmatan, termasuk masa yang diperlukan untuk sesuatu urusan sebagaimana yang dijanjikan dalam Piagam Pelanggan. Masalah yang wujud di sini ialah apakah proses yang perlu diubah kualiti ke tahap yang lebih cemerlang dan seterusnya terbilang?. Bagaimanakah cara untuk memberi memberikan keyakinan dan kepercayaan kepada orang ramai kepada perkhidmatan kita? Adakah Piagam Pelanggan itu satu retorik iaitu janji-janji kosong yang menjadi slogan sahaja? Bagaimanakah cara kita perlu terus berubah dalam cara kerja kita supaya orang awam tidak hilang kepercayaan kepada keikhlasan dan kecekapan jabatan-jabatan kerajaan?
Merujuk kepada gambar 1 (square wheel) di bawah, andaikan ini agensi anda, sila kenalpasti masalah untuk agensi ini berubah?. Apakah masalah dan peluang yang ada di dalam agensi ini?
Langkah 2: Kenalpasti perubahan yang diperlukan
Proses ini melibatkan tindakan untuk memahami lebih mendalam kepada keperluan untuk berubah. Langkah pertama telah memberi maklumat dan fokus yang jelas persoalan atau masalah yang perlu diselesaikan jika agensi ini berubah ke arah pencapaian prestasi yang lebih cemerlang. Namun faktor yang mesti agensi sentiasa beri perhatian untuk proses seterusnya tetap kepada persoalan bagaimanakah cara agensi perlu berubah bagi memenuhi atau melangkaui kehendak pelanggan.
Semua orang ingin berubah menjadi lebih baik, tetapi harus diingat bahawa perubahan adalah tidak semudah yang dikatakan. Kita biasa dengar kata-kata berikut, “Saya ada idea yang hebat tetapi apa jadi jika orang tidak mahu menerimanya?”.
Ada kemungkinan halangan kepada perubahan ada kaitan dengan struktur pentadbiran agensi sendiri, atau dari pihak pengurusan atasan atau dari individu-individu lain di dalam agensi. Secara umumnya, halangan-halangan kepada perubahan ini boleh memperlahankan proses perubahan, kelancaran transisi atau menghalang terus perubahan yang diinginkan.
Halangan-halangan perubahan ini bolehboleh dibahagi dua kumpulan, halangan perubahan yang berkaitan organisasi keseluruhan dan halangan yang berkaitan dengan faktor manusia. Halangan yang berkaitan organisasi adalah seperti:
ô Struktur pentadbiran yang tidak sesuai
ô Misi dan visi yang tidak jelas untuk dijadikan panduan membina strategi.
ô Komunikasi maklumat yang lemah
ô Prasarana
ô Mandat
Manakala antara kumpulan halangan yang berkaitan dengan manusia adalah seperti
ô Halangan pemikiran (minda)
ô Halangan tabiat
ô Halangan pengetahuan dan kemahiran
Walau bagaimanapun keadaan akan menjadi lebih buruk dan parah di mana jika ada halangan kepada idea-idea baru yang dikemukan, pihak pengurusan bertindakbalas dengan cara berikut:
ô Guna kuasa
ô ‘Manipulate’ mereka yang menentang
ô Mengabaikan halangan
ô ‘Kill the messenger’
ô ‘Give in too soon’
ô Putuskan hubungan
Akibatnya strategi perubahan yang dicadangkan tidak berjaya kerana situasi tindakan pengurus di atas menambahkan dan mengukuhkan lagi tembok untuk berubah. Ini kerana mereka akan meningkatkan lagi tentangan, membina rasa takut dan ragu atau tidak percaya, tidak yakin dan menjauhkan diri dari pihak pengurusan.
Merujuk kepada gambar 2 di bawah, lumpur tersebut adalah melambangkan halangan-halangan untuk berubah dengan cemerlang. Jika situasi ini terjadi pada agensi anda, apakah jenis-jenis tentangan atau halangan tersebut?. Apakah cara anda menguruskannya dengan bijaksanana?. Apakah reaksi awal kepada halangan tersebut?.
Mengenalpasti halangan dan menguruskannya
Bil
Situasi/Halangan
Tindakan/Reaksi Awal
Persoalan, adakah beberapa strategi yang boleh digunakan bagi mengurus dengan halangan atau konflik ini?
Richard Mauer(1996) telah mencadangkan strategi-strategi berikut sebagai panduan asas untuk ‘getting beyond the wall’:
1. Kekalkan fokus yang jelas
2. ‘Embrace resistence’ (cuba fahami suara yang menentang perubahan)
3. Hormati kepada mereka yang menentang perubahan
4. Relak(stay calm and stay engaged).Ketahui niat mereka yang sebenar.
5. Libatkan bersama dengan penentang. Mulakan bersama, ubah cara atau pendekatan dan cari tema-temadan kemungkinan-kemungkinan baru.
Mengikut Kaplan dan Norton (2000),Kotter (1996)dan Niven (2003)bahawa kadar penentangan kepada perubahan boleh diatasi jika agensi menghubungkan kerja seharian atau tugas utama setiap individu staf dengan strategi dan misi organisasi. Kaplan dan Norton telah memperkenalkan sistem pengukuran dan penilaian prestasi yang dikenali Balanced Scorecard seperti yang ditunjukkan oleh rajah di bawah.
Merujuk kepada gambar 3 di atas, apakah masalah yang akan timbul jika orang bawahan atau warga agensi tidak nampak halatuju yang ingin capai oleh pemimpin agensi? Apakah situasi ini boleh menjamin perubahan yang cemerlang?
Langkah 3: Implementasikan Perubahan atau Penyelesaian.
Implementasi perubahan adalah satu proses yang melibatkan semua pihak di dalam agensi. Perubahan mungkin boleh bermula dengan pihak kepimpinan menyediakan halatuju dan dasar yang jelas dengan KPI dan sasarannya. Pelaksanaan mungkin melibatkan perubahan sikap setiap staf dan prosedur kerja atau pentadbiran kepada satu situasi yang baru.
Antara faktor penting dalam menentukan kejayaan implementasi perubahan ialah hubungan baik dan saling memahami di antara pihak pengurusan atasan dengan staf bawahannya. Namun begitu, latihan yang mencukupi mengenai perubahan baru yang dicadangkan kepada semua staf juga penting. Ini kerana latihan akan membantu setiap warga memahami cara atau budaya kerja baru di samping menambah pengetahuan dan kemahiran setiap warga agensi untuk melaksanakan perubahan dengan lebih cekap dan berkesan sebagaimana yang dikehendaki. Sehubungan itu, Fullan (2006) menyatakan bahawa semua perubahan sama ada berjaya atau tidak, dalam banyak kes ia melibatkan pembinaan budaya pembelajaran yang baru. ‘Self learning’ setiap individu atau pasukan boleh membantu kepada penemuan atau inovasi kerja baru bagi terus memperbaiki prestasi kerja yang baru diperkenalkan. Seterusnya, Kotter (1996) telah mencadangkan supaya agensi perlu membina kejayaan jangka pendek dan memberi pengiktirafan kepada kejayaan perubahan baru ini.
Faktor terakhir yang penting dalam langkah 3 ini ialah dokumentasi perancangan perubahan secara strategik. Pihak pengurusan agensi perlu pastikan agensi bukan saja jelas halatujunya tetapi juga isu strategik dan matlamat perubahan yang dicadangkan. Pelan perubahan strategik dapat membantu lagi keberkesanan strategi perubahan jika disertakan dengan pengukur atau KPI dan sasaran yang jelas. Sehubungan itu, Kaplan dan Norton (2000) telah menegaskannya seperti berikut:
• If we can’t measure our processes, we can’t manage our processes
• If we can’t manage our processes, we can’t change our processes for improvement
• If we can’t improve our processes, we can’t meet or exceed our customers’ expectations
• MEASURE - MANAGE – CHANGE - EXCEED
Dengan merujuk kepada gambar 4 di bawah, apakah masalah yang menyebabkan pelaksanaan perubahan menjadi perlahan dan kurang berkesan?
Langkah 4: Penilaian Prestasi Perubahan
Adalah penting untuk mengawal perubahan secara rapat sebelum ia menjadi kebiasaan atau kelaziman bagi memastikan hasil yang diinginkan tercapai. Kita juga mesti melihat kepada perkara-perkara sampingan yang tidak dijangkakan semasa merancang yang akan muncul semasa pelaksanaan perubahan baru ini.
Pengwujudan KPI dan penetapan sasaran prestasi bagi setiap objektif akan membantu agensi melaksanakan pengukuran dan penilaian prestasi perubahan dengan cara mengumpul maklumat dan menilai pencapaiannya dengan membandingkan pencapaian sebenar dengan sasaran prestasi yang telah ditetapkan. Agensi perlu mengenal pasti jurang antara pencapaian sebenar dan sasaran yang ditetapkan, membuat analisis sebab-sebab berlaku jurang dan mencadangkan tindakan penambahbaikan kepada pihak pengurusan atasan agensi
Merujuk kepada gambar 5 berikut, berikan penilaian anda terhadap perkembangan perubahan yang telah dicapai dan cabaran untuk perubahan seterusnya untuk penambahbaikan secara berterusan.
Kesimpulannya
Kesimpulannya perubahan yang berjaya mesti melibatkan komitmen tinggi dari pihak pengurusan atasan termasuk semua pegawai kanan mereka. Perubahan yang terbaik mesti di dokong oleh budaya kerja berpasukan dan penglibatan menyeluruh semua anggota agensi. Kegagalan mengenal pasti masalah atau isu strategik untuk berubah boleh menjejaskan keberkesanan perubahan. Setiap perubahan mesti melalui proses penyesuaian. Semasa proses penyesuaian, pihak pengurus perlu memahami halangan-halangan yang boleh menjejaskan pelaksanaan perubahan baru. Tindakan pengawalan dan penilaian kepada pelaksanaan strategi baru akan lebih berkesan jika disertai dengan KPI dan sasaran prestasi yang jelas. Namun harus sentiasa diingati bahawa setiap perubahan tersebut perlu berfokuskan kepada untuk meningkatkan tahap kepuasan pelanggan dan stakeholder agensi anda, barulah perubahan itu penuh bermakna.
Rujukan.
Abrahamson, E. (2004). Change Without Pain. Boston, Harvard Business School Press.
Black, J., & Gregersen,H. (2002) Leading Strategic Change. New Jersey: Prentice-Hall.
Fullan, M. (1993). Change Forces. London: RoutledgeFalmer
Fullan, M. (2001a). Leading In A Culture Of Change. San Francisco: Jossey-Bass.
Fullan, M. (2004). Learning To Lead Change : Building System Capacity. Core Concept. Publication Produced in Partnership with Microsoft’s Partnership In Learning (PiL) Initiative. http://www.michaelfullan.ca/
Kaplan, R. S. and Norton D. P. (2001). “ Building a Strategy-focused Organization.” Ivey Business Journal: May/June.
Mauer, R. (1996). Beyond The Wall Of Resistance. Austin, TX: Bard Books.
Niven, P. R. (2003). Balanced Scorecard Step-By-Step for Government and Nonprofit Agencies. New York, John Wiley & Sons.
Senge, P. (1990). The Fifth Discipline. New York: DoubleDay.
Sunday, August 10, 2008
Saturday, August 9, 2008
Sample Format for writing the strategic plan (Public sectors
Sample Format for writing the strategic plan (Public sectors)
Below is an example of a common format for strategic plans as well as brief descriptions of each component to help writers as they begin to organize their thoughts and their material. The point of the document is to allow the best possible explanation of the organization’s plan for the future the format should serve the message.
Table of Contents:
I. Introduction by the Heads of Organization or Director
II. Executive Summary
III.Organization History and Profile
IV. Government Mandate, Mission and Vision Statement and Values
V. Strategic Issues
VI. Program Goals, Objectives, KPI and Targets
VII. Management of Strategies (Action plan)
VIII. Appendices (If Included)
A. Environmental Assessment and Critical Issues
B. Data and Assumptions About the Environment
C. Summary of Client Surveys
D. Membership of Board and Planning Committee
E. Long-Range Budget Projections
I. Introduction by the Head of Organization or Executive Director
A cover letter from the president of the board of directors introduces the plan to
readers; it gives the plan a “stamp of approval” and demonstrates that the organization has achieved a critical level of internal agreement. (This introduction is often combined with the executive summary.)
II. Executive Summary
In one to two pages, this section summarizes the strategic plan. It should reference the mission and vision, highlight the long-range goals (what the organization is seeking to accomplish), perhaps note the process for developing the plan and thank participants in the process. From this summary, readers should understand what is most important about the organization.
III. Organization Profile and History
In one or two pages readers learn the history of your organization — key events, triumphs and changes over time so they appreciate its historical context (just as the planning committee needed to do at the beginning of the planning process).
IV.Mandate, Mission and Vision Statements
These statements can stand alone without any introductory text because they introduce and define themselves.
V. Strategic Issues
Sometimes organizations omit this section, choosing instead to simply present goals and objectives. The advantage of including this section is that it makes explicit the strategic thinking behind the plan. Board and staff leaders may refer to this document to check their assumptions, and external readers will better understand your vantage point. The section might be presented as a brief outline of ideas or as narrative that covers several pages.
VI. Program Goals, Objectives, KPI and Targets
In many ways the program goals and objectives are the heart of the strategic plan. Mission and vision answer the big questions about why the organization exists and how it seeks to benefit society, but the goals, objectives, KPI and performance targets are the plan of action what the organization intends to “do” over the next few years. As such, this section should serve as a useful guide to develop action plan, operational plan and a reference for evaluation.
VII. Management of Strategic plan (Action Plan)
Describe the strategies (about the HOW) that related to each objectives. Each strategies must be link with action plan that indicate how to achieve the objectives more specific which contain information such as what is the activities or programs or projects, who is responsible, when, what is the resources, what is the output, what is the KPI and certain cases need what is contingency plan.
VIII. Appendices
Appendices provide needed documentation for interested readers. Perhaps no appendices are truly necessary (many organizations opt for brevity); they should be included only if they will truly enhance readers’ understanding of the plan, not just burden them with more data or complicating factors.
Resources for Developing a Strategic Plan
There are many resources available for identifying funding sources whether searching the private or public sector. Today, the Internet is an invaluable tool in searching for grant funds. Keep in mind, however, that many private-sector funding sources do not have Web sites. So, you could overlook a good resource if you limit your search to the Internet. Other resources include directories, databases, books, publications, newsletters and broadcast e-mail messages. Networking is also an excellent tool for finding grant funds. It is worth-while
to ask board members and colleagues from other community-based organizations similar in nature to yours about grant-writing and foundations. They can describe their own experiences with particular foundations and help you clarify your project ideas. Below are some additional resources.
Strategic Planning (www.mapnp.org/library/plan_dec/str_plan/str_plan.htm)
Free Management Library (SM) (www.managementhelp.org)
Governing.com (www.governing.com)
Bibliography
Steiner, George, Strategic Planning, New York, NY: The Free Press 1979
Allison, Michael and Kaye, Jude, Strategic Planning for Nonprofit Organizations, 2nd Edition ,Hoboken, NJ, 2005
National Minority AIDS Council, Organizational Effective Series: Strategic
Planning
Below is an example of a common format for strategic plans as well as brief descriptions of each component to help writers as they begin to organize their thoughts and their material. The point of the document is to allow the best possible explanation of the organization’s plan for the future the format should serve the message.
Table of Contents:
I. Introduction by the Heads of Organization or Director
II. Executive Summary
III.Organization History and Profile
IV. Government Mandate, Mission and Vision Statement and Values
V. Strategic Issues
VI. Program Goals, Objectives, KPI and Targets
VII. Management of Strategies (Action plan)
VIII. Appendices (If Included)
A. Environmental Assessment and Critical Issues
B. Data and Assumptions About the Environment
C. Summary of Client Surveys
D. Membership of Board and Planning Committee
E. Long-Range Budget Projections
I. Introduction by the Head of Organization or Executive Director
A cover letter from the president of the board of directors introduces the plan to
readers; it gives the plan a “stamp of approval” and demonstrates that the organization has achieved a critical level of internal agreement. (This introduction is often combined with the executive summary.)
II. Executive Summary
In one to two pages, this section summarizes the strategic plan. It should reference the mission and vision, highlight the long-range goals (what the organization is seeking to accomplish), perhaps note the process for developing the plan and thank participants in the process. From this summary, readers should understand what is most important about the organization.
III. Organization Profile and History
In one or two pages readers learn the history of your organization — key events, triumphs and changes over time so they appreciate its historical context (just as the planning committee needed to do at the beginning of the planning process).
IV.Mandate, Mission and Vision Statements
These statements can stand alone without any introductory text because they introduce and define themselves.
V. Strategic Issues
Sometimes organizations omit this section, choosing instead to simply present goals and objectives. The advantage of including this section is that it makes explicit the strategic thinking behind the plan. Board and staff leaders may refer to this document to check their assumptions, and external readers will better understand your vantage point. The section might be presented as a brief outline of ideas or as narrative that covers several pages.
VI. Program Goals, Objectives, KPI and Targets
In many ways the program goals and objectives are the heart of the strategic plan. Mission and vision answer the big questions about why the organization exists and how it seeks to benefit society, but the goals, objectives, KPI and performance targets are the plan of action what the organization intends to “do” over the next few years. As such, this section should serve as a useful guide to develop action plan, operational plan and a reference for evaluation.
VII. Management of Strategic plan (Action Plan)
Describe the strategies (about the HOW) that related to each objectives. Each strategies must be link with action plan that indicate how to achieve the objectives more specific which contain information such as what is the activities or programs or projects, who is responsible, when, what is the resources, what is the output, what is the KPI and certain cases need what is contingency plan.
VIII. Appendices
Appendices provide needed documentation for interested readers. Perhaps no appendices are truly necessary (many organizations opt for brevity); they should be included only if they will truly enhance readers’ understanding of the plan, not just burden them with more data or complicating factors.
Resources for Developing a Strategic Plan
There are many resources available for identifying funding sources whether searching the private or public sector. Today, the Internet is an invaluable tool in searching for grant funds. Keep in mind, however, that many private-sector funding sources do not have Web sites. So, you could overlook a good resource if you limit your search to the Internet. Other resources include directories, databases, books, publications, newsletters and broadcast e-mail messages. Networking is also an excellent tool for finding grant funds. It is worth-while
to ask board members and colleagues from other community-based organizations similar in nature to yours about grant-writing and foundations. They can describe their own experiences with particular foundations and help you clarify your project ideas. Below are some additional resources.
Strategic Planning (www.mapnp.org/library/plan_dec/str_plan/str_plan.htm)
Free Management Library (SM) (www.managementhelp.org)
Governing.com (www.governing.com)
Bibliography
Steiner, George, Strategic Planning, New York, NY: The Free Press 1979
Allison, Michael and Kaye, Jude, Strategic Planning for Nonprofit Organizations, 2nd Edition ,Hoboken, NJ, 2005
National Minority AIDS Council, Organizational Effective Series: Strategic
Planning
Pengenalan kepada MS ISO 9001:2000
PENERANGAN RINGKAS MS ISO 9001:2000
KEARAH PERLAKSANAANNYA DI INSTITUSI PENDIDIKAN
Oleh:
Muhamad Bustaman bin Abdul Manaf
Ketua Jabatan, Jabatan Pengurusan Kualiti
Institut Aminuddin Baki
Kementerian Pelajaran Malaysia
Sri Layang, 69000 Genting Highlands
Pahang
Tel: 03-61056240 / 019-9890524
OBJEKTIF
· Memberi penerangan tentang perkara-perkara yang perlu diketahui dalam pelaksanaan MS ISO 9000:2000
· Menjelaskan kepada pihak pengurusan, pasukan petugas serta pelaksana tentang peranan dan tanggungjawab masing-masing dalam pelaksanaan MS ISO 9000:2000
· Menyediakan pelan tindakan untuk penyediaan ke arah pelaksanaan/penyemakan Sistem Pengurusan Kualiti MS ISO 9000:2000
TOPIK YANG DILIPUTI
1. Pengenalan: Latar belakang ISO
2. Semakan semula MS ISO 9000:2000
3. Pengenalan kepada MS ISO 9000:2000
4. mengapa perlu penyemakan semula standard
5. perbezaan antara MS ISO 9000:1994 dengan MS ISO 9000:2000
6. Prinsip-prinsip asas MS 9000:2000
7. Keperluan MS ISO 9000:2000
8. Model Sistem Pengurusan Kualiti
9. Peranan dan tanggungjawab pengurusan dalam pelaksanaan MS ISO 9000:2000
10. langkah-langkah ke arah pelaksanaan (Road Map)
1. Pengenalan Kepada ISO
a. APA ITU ISO?
ISO atau samaran kepada INTERNATIONAL ORGANISATION FOR STANDARDISATION (ISO)
ISO: International Organization For Standardization
· International Organization for standardization beribu pejabat di Geneva Switzerland
· Pertubuhan bukan kerajaan
· Ditubuhkan pada 28 Februari 1947
· Mempunyai lebih dari 150 negara ahli – setiap negara diwakili oleh badan persijilan
· Mempunyai lebih dari 180 Technical Committee meliputi banyak sector industri dan produk
· Committee bermesyuarat setiap empat tahun untuk mewujud dan menyemak standard
INTERNATIONAL ORGANISATION FOR STANDARDISATION (ISO)
Tujuan:
“untuk mempromosi pembangunan standard…untuk memajukan kerjasama di kalangan negara ahli dalam bidang saintifik, ekonomi dan teknologi”
Fungsi Utama ISO
· Menghasilkan siri standard yang boleh diguna pakai dalam semua jenis industri/perkhidmatan di pelbagai negara
· Jenis standard: simbol, kod, sukatan, saiz dan speed
Standard merangkumi bidang berikut
Manufacturing processing, servicing, printing, forestry, electronics, steel, computing, legal services, financial services, accounting, trucking, banking, retailing, drilling, recycling, aerospace, construction, exploration, textiles, pharmaceutical, oil and gas, pulp and paper, petrochemicals publishing, shipping, energy, telecommunications, plastics, metals, research, health care, hospitality, utilities, pest control, aviation, machine tools, food processing, agriculture, government, education, recreation, fabrication, sanitation, software development, consumer products, transportation, design, instrumentation, tourism, communications, biotechnology, chemicals, engineering, farming, entertainment, horticulture, consulting, insurance, and so on.
b. Apa itu ISO 9000?
ISO 9000, adalah satu standard bertulis yang menetapkan dan menerangkan elemen keperluan asas yang perlu ada dalam SISTEM KUALITI bagi memastikan perkhidmatan diberikan oleh sesebuah organisasi dapat memenuhi kehendak pelanggan
ISO
·
· Sistem Pengurusan Kualiti
· Bukan standard atau perkhidmatan
· Berasaskan kepada prinsip kepastian kualiti
·
·
· Berdasarkan dokumentasi.
“Document what you do. Do what you document and prove it”
· Konsep pencegahan
· Konsep kualiti yang universal
· Dikenal pasti melalui pengiktirafan oleh pihak ketiga
ISO…
‘Say what you do” -
Mendokumenkan prosedur pelaksanaan proses kerja yang memberi kesan kepada kualiti produk atau perkhidmatan
‘Do what you say’ -
‘Record what is done’ -
‘Improve, based on result’ -
Melaksanakan aktiviti kerja sebagaimana dinyatakan dalam prosedur
Senggara rekod aktiviti sebagai bukti pematuhan kepada apa yang didokumenkan
Perbandingan antara apa yang sebenarnya dilakukan dengan apa yang dirancang. Maklumat tersebut boleh membantu sebarang kekurangan kepada sistem kualiti
c. PRINSIP ASAS ISO 9000
Prinsip Pertama: ISO 9000 adalah standard bagi sistem kualiti
Prinsip Kedua: ISO 9000 berasaskan kepada dokumentasi
Prinsip Ketiga: ISO 9000 menekankan pencegahan
Prinsip Keempat: ISO 9000 adalah satu standard universal
Standard Pertama: 1987
Srandard Kedua: 1994
Standard Ketiga: 2000
2. PENGENALAN KEPADA MS ISO 9000:2000
Semakan semula standard telah dieprtanggungjawabkan kepada ISO/TC 176 Quality Management and Quality Assurance
Maksud semakan tahun 2000:
· Semakan kepada: ISO 9001:1994 Tukar kepada hanya
ISO 9002:1994 ISO 9001:2000
ISO 9003:1994
· Semakan kepada: ISO 8402:1994 Tukar kepada
ISO 9000-1 (4&5) ISO 9000:2000
· Semakan kepada: ISO 10011:1994 Tukar kepada 19011
· Semakan semula dan penentuan kepada kedudukan dokumen dalam famili ISO 9000
EMPAT STANDARD MS ISO 9000:2000
MS ISO 9000 : QMS – Fundamentals and Vocabulary
MS ISO 9001 : QMS – Requirements
MS ISO 9004 : QMS – Guidance for Performance Improvement
MS ISO 19011 : Guidelines on Quality and Environmental Auditing
Kelebihan Dalam Standard ISO 9001:2000
Standard ISO 9001:2000 menjelaskan lagi keperluan yangberkaitan dengan berikut:
· Penambahbaikan yang berterusan
· Penekanan kepada peranan pengurusan atasan
· Mengambil kira keperluan dan peraturan
· Pewujudan objektif yang boleh diukur di fungsi serta tahap yang berkaitan
· Pemantauan maklumat mengenai kepuasan/ketidakpuasan pelanggan sebagai kaedah pengukuran prestasi
· Meningkatkan tumpuan kepada keupayaan sumber
· Penentuan ke atas keberkesanan latihan
· Pengukuran diperluaskan kepada system, proses dan produk
· Analisis data terkumpul ke atas prestasi SPK
3. Dalam Standard versi 2000, ia berlandaskan kepada amalan lapan prinsip kualiti berikut:
LAPAN PRINSIP SISTEM PENGURUSAN KUALITI
Perhubungan Baik Dengan Pembekal Untuk Faedah Bersama
Pendekatan Membuat Keputusan Berasaskan Fakta
Penambahbaikan Berterusan
Pengurusan Yang Mengamalkan Pendidikan Sistem
Tumpuan Kepada Pelanggan
Kepimpinan
Penglibatan Anggota Organisasi
Pendekatan Proses
1
2
3
4
5
6
7
8
Prinsip Pertama: Organisasi Bermatlamatkan Pelanggan
Organisasi bergantung kepada pelanggan mereka. Oleh itu organisasi hendaklah memahami keperluan pelanggan yang sedia ada dan pada masa akan dtang, memenuhi keperluan pelanggan dan berusaha untuk melebihi jangkaan pelanggan
Faedah Utama
· Meningkatkan pendapatan dan pasaran diperoleh melalui maklumbalas yang pantas dan fleksibel terhadap peluang pasaran
· Meningkatkan kepercayaan dan keyakinan pelanggan (perkhidmatan berulang diperolehi)
Prinsip Kedua: Kepimpinan
Pengurusan yang bertindak sebagai ketua mewujudkan penyatuan antara tujuan dan matlamat sesuatu organisasi. Mereka hendaklah mewujudkan dan mengekalkan persekitaran dalaman yang sesuai untuk para pekerja supaya mereka dapat terlibat sepenuhnya dalam mencapai objektif-objektif organisasi
FaedahUtama
· Pekerja akan lebih faham dan bermotivasi ke arah pencapaian objektif dan matlamat
· Aktiviti akan dinilai, diperkemas dan dilaksanakan dengan cara yang lebih bersatu
· Kepimpinan melalui teladan, menggalakkan penambahbaikan yang berterusan
Prinsip Ketiga: Penglibatan Staf
Staf atau pekerja di semua peringkat adalah merupakan tunggak sesebuah organisasi dan penglibatan mereka sepenuhnya membolehkan keupayaan mereka digunakan untuk faedah-faedah organisasi
Faedah Utama
· Pekerja yang bermotivasi, komited dan terlibat
· Pekerja merasakan lebih bertanggungjawab atas prestasi masing-masing
· Pekerja lebih seronok untuk terlibat dan menyumbang kepada penambahbaikan
Prinsip Keempat: Pendekatan Proses
Hasil yang dikehendaki dapat diperolehi dengan lebih efisien apabila sumber-sumber dan aktiviti yang berkaitan diurus sebagai suatu proses
Faedah Utama
· Keupayaan mengurangkan kos dan memendekkan cycle times melalui penggunaan sumber-sumber
· Hasil yang bertambah baik, konsisten dan boleh jangka
· Membolehkan peluang-peluang penambahbaikan diberi keutamaan dan focus
Prinsip Kelima: Pendekatan Sistem Untuk Pengurusan
Dengan mengenalpasti, memahami dan menguruskan sesuatu sistem untuk proses-proses yang berhubung kait bagi sesuatu objektif, ia dapat menambahkan kecekapan dan keberkesanan sesebuah organisasi
Faedah Utama
· Memperkemaskan proses-proses yang akan menyumbang kepada hasil yang diperlukan
· Keupayaan untuk focus kepada usaha proses-proses
· Memberikan keyakinan kepada pihak yang berkepentingan terhadap keberkesanan dan kecekapan organisasi
Prinsip Keenam: Peningkatan Berterusan
Peningkatan berterusan hendaklah dijadikan sebagai objektif tetap sesuatu organisasi
Faedah Utama
· Peningkatan kelebihan persaingan boleh menyumbang kepada penambahbaikan keupayaan organisasi
· Keupayaan bertindak balas dengan cekap kepada peluang-peluang
Prinsip Ketujuh: Pendekatan Berfakta Dalam Membuat Keputusan
Keputusan yang efektif dibuat berdasarkan analisa sesuatu data/maklumat
Faedah Utama
· Keputusan yang lebih jelas
· Keupayaan untuk mempamerkan keberkesanan keputusan yang lalu melalui rujukan kepada fakta-fakta sejarah
· Keupayaan untuk mengkaji semula dan merangsang ke arah penyemakan semula keputusan dan pandangan
Prinsip Kelapan: Hubungan yang Saling Bermanfaat Dengan Pembekal
Sesuatu organisasi dan pembekal-pembekalnya adalah saling bergantung antara satu sama lain dan hubungan yang saling bermanfaat dapat mempertingkatkan keupayaan yang menguntungkan kedua-dua pihak
Faedah Utama
· Meningkatkan keupayaan untuk mewujudkan nilai bagi kedua-dua pihak
· Fleksibel dan pantas bertindak ke atas maklum balas bersama terhadap pasaran yang berubah-ubah
· Mengoptimumkan kos dan sumber-sumber
4. KEPERLUAN-KEPERLUAN SISTEM PENGURUSAN KUALITI STANDARD MS ISO 9001:2000
MS ISO 9001: Quality management system – requirements
Standard yang menjadi asas bagi…
· Keperluan yang mesti dipatuhi
· Persijilan
· Standard yang menjelaskan keperluan QMS bagi tujuan menilai kemampuan organisasi memenuhi kehendak pelanggan
Struktur Kandungan Standard Terbahagi Kepada 8 Para
ISO 9001:2000 - Keperluan
0. Pengenalan
0.1 Am
0.2 Pendekatan proses
0.3 Hubung kait dengan ISO 9004
0.4 Compatibility dengan system pengurusan lain
1. Skop
1.1 Am
1.2 Aplikasi
2. Normative reference
3. Terminologi dan definisi
4. Sistem pengurusan kualiti
5. Tanggungjawab Pengurusan
5.1 Komitmen pengurusan
5.2 Keutamaan pelanggan
5.3 Dasar kualiti
5.4 Perancangan
5.5 Tanggungjawab, kuasa dan komunikasi
5.6 Kajian semula pengurusan
6. Pengurusan sumber
6.1 Bekalan sumber
6.2 Sumber manusia
6.3 Infrastruktur
6.4 Persekitaran kerja
7. Proses penyampaian perkhidmatan
7.1 Perancangan bagi penyampaian perkhidmatan pengurusan
7.2 Proses berkaitan dengan pelanggan
7.3 Reka bentuk dan pembangunan proses
7.4 Perolehan
7.5 Proses penyediaan perkhidmatan
7.6 Kawalan bagi kaedah penentukuran peralatan
8. Pengukuran, analisa dan penambahbaikan
8.1 Am
8.2 Pemantauan dan pengukuran
8.3 Kawalan ke atas perkhidmatan yang tidak memenuhi keperluan
8.4 Analisis data
8.5 Penambahbaikan yang menyeluruh
MS ISO 9001:2000
Keperluan MS ISO 9001:2000 dibahagikan kepada lima tajuk:
Seksyen 4
Sistem Pengurusan Kualiti
Pemahaman mengenai proses dan dokumentasi
Seksyen 5
Tanggungjawab Pengurusan
Pengurusan dan isu pentadbiran
Seksyen 6
Pengurusan sumber
Mengenai sumber manusia, peralatan dan persekitaran kerja
Seksyen 7
Proses penyampaian perkhidmatan
Keperluan proses dan proses yang diperlukan bagi mengubah input kepada produk
Seksyen 8
Prngukuran, Analisis dan Penambahbaikan
Mengenai isu seperti pengukuran produk/perkhidmatan, pemantauan sistem dan proses penambahbaikan
Model Proses Sistem Pengurusan
Penghasilan Perkhidmatan
Output
Tanggungjawab Pengurusan
Pengukuran, analisis, penambahbaikan
Sistem Pengurusan Kualiti Penambahbaikan yang menyeluruh
Pi hak berkepent I ngan
Pi hak berkepent I ngan
Keper l uan
Keper l uan
Pengurusan Sumber
Penghasilan perkhidmatan
Produk
Perkhidmatan
Input
5. SISTEM PENGURUSAN KUALITI
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5. MANAGEMENT RESPONSIBILITY
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
6 RESOURCE MANAGEMENT
6.1
6.2
6.3
6.4
7. PRODUCT REALIZATION
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
5. MANAGEMENT RESPONSIBILITY
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
ISO 9001:2000
ADMINISTRATIVE REQUIREMENTS
SYSTEM REQUIREMENTS
1. SCOPE
1.1
1.2
2. NORMATIVE REFERENCE
3. TERM & DEFINITIONS
1. QMS
4.1
4.2
1.2
6. KEPERLUAN PENGURUSAN KUALITI MS ISO 9001:2000
6.1 Keperluan Umum
Organisasi hendaklah mewujud, mendokumen, melaksana dan meyelenggara satu sistem pengurusan kualiti
a. Kenal pasti proses yang diperlukan bagi SPK
b. Tentukan turutan dan interaksi
c. Tentukan kriteria dan kaedah
d. Pastikan keperluan sumber dan informasi
e. Memantau, mengukur dan menganalisis proses
f. Laksanakan tindakan yang sesuai bagi mencapai hasil yang dirancang
6.2 Keperluan Dokumen
6.2.1 Am: SPK hendaklah mengandungi:
a. Kenyataan yang didokumenkan mengenai dasar dan objektif kualiti
b. Manual Kualiti
c. Prosedur yang didokumentasikan
d. Dokumen yang diperlukan bagi memastikan perancangan, operasi dan kawalan proses yang berkesan
e. Rekod-rekod yang diperluakn (4.2.4)
4.2.2 Manual Kualiti
Organisasi hendaklah mewujud dan menyenggara manual kualiti yang mengandungi:
a. Skop SPK termasuk penjelasan serta justifikasi mengenai sebarang pengecualian
b. Prosedur yang diwujud dan didokumenkan bagi SPK serta rujukan yang berkaitan
c. Deskripsi mengenai interaksi antara proses dengan SPK
6.2.3 Kawalan Dokumen
Dokumen yang diperlukan oleh SPK hendaklah dikawal. Prosedur yang didokumen endaklah diwujudkan bagi menjelaskan kawalan
a. Approve documents for adequacy prior to issue
b. Review and update as necessary and re-approve documents
c. Ensure that changes and the current revision status
d. Ensure that relevant versions are available at points of use
e. Ensure that documents remain legible and readily identifiable
f. Ensure that documents of external origin identified
6.2.4 Kawalan Rekod
Rekod hendaklah diwujud dan disenggarakan bagi menyediakan bukti pematuhan kepada keperluan dan keberkesanan operasi SPK
7. Tanggungjawab Pengurusan
5. Tanggungjawab Pihak Pengurusan
7.6 Semakan
Semula Pengurusan
7.1 Komitmen Pengurusan
7.2 Fokus kepada Pelanggan
7.3 Dasar Kualiti
7.4 Perancangan
7.5 Tanggungjawab, kuasa dan komunikasi
7.1 Komitmen Pengurusan
Pengurusan atasan hendaklah menyediakan bukti komitmen terhadap SPK dan meningkatkan keberkesanannya denngan:
a. Menyampaikan kepada anggota organisasi tentang kepentingan memenuhi keperluan (pelanggan, peraturan dan perundangan)
b. Mewujudkan Dasar Kualiti
c. Memastikan objektif kualiti diwujudkan
d. Memastikan sumber-sumber mencukupi
Klausa 7.2 – Fokus kepada pelanggan
Organisasi hendaklah pastikan keperluan dan ekspektasi pelanggan ditentukan dan diterjemahkan kepada keperluan. Peraturan dan perundangan hendaklah juga diambil kira
7.2 Fokus kepada Pelanggan
Pengurusan atasan hendaklah pastikan keperluan pelanggan ditentukan dan memenuhi kepuasan pelanggan. (Rujuk 7.2.1) dan 8.2.1).
7.3 Dasar Kualiti
Pengurusan Atasan hendaklah pastikan dasar kualiti
a. Menepati matlamat organisasi
b. Mematuhi keperluan
c. Rangka bagi pewujudan objektif kualiti
d. Diperjelaskan dan difahami
e. Dikaji bagi penyesuaian yang berterusan
Klausa 7.3 – Objektif Kualiti
· Hendaklah diwujudkan di setiap peringkat dan fungsi yang berkaitan
· Hendaklah boleh diukur dan konsisten dengan SPK
· Hendaklah mengambil kira objektif yang diperlukan bagi memenuhi keperluan produk/perkhidmatan
Klausan 7.5 – Perancangan Kualiti
Perancangan kualiti hendaklah mengambil kira:
1. Proses-proses yang diperlukan oleh SPK
2. Sumber-sumber dan proses-proses operasi
3. Aktiviti-aktiviti verfikasi & validasi, kriteria penerimaan dan rekod-rekod yang perlu disenggara
4. Penambahbaikan berterusan
Perubahan hendaklah dijalankan di bawah keadaan terkawal dan integriti system hendaklah diselenggara semasa proses
8. Pengurusan Sumber
8.1 Penyediaan Sumber
8. Pengurusan Sumber
8.4 Persekitaran kerja
8.2 Sumber Manusia
8.3 Infrastruktur
8.1 Penyediaan Sumber
a. Melaksana dan mengekalkan SPK serta meningkatkan keberkesanan secara berterusan
b. Mengalakkan kepuasan pelanggan dengan memenuhi keperluan pelanggan
8.2 Sumber Manusia
8.2.1 Am
Kompeten berasaskan kepada pendidikan, latihan, kemahiran dan pengalaman yang sesuai
8.2.2 Kompeten, kesedaran dan latihan
a. Kompetensi yang diperlukan oleh personal yang menjalankan tugas yang memberi kesan kepada kualiti
b. Menyediakan latihan atau lain-lain tindakan yang memenuhi keperluan tersebut
c. Menilai keberkesanan tindakan yang diambil
d. Personel memahami akan kepentingan dan keberkaitan aktiviti serta sumbangan masing-masing
e. Menyelenggara rekod yang sesuai bagi pendidikan, latihan, kemahiran dan pengalaman. (Ruj. 4.2.4)
8.3 INFRASTRUKTUR
a. Bangunan, ruang pejabat dan kemudahan yang berkaitan
b. Peralatan proses (hardware dan software)
c. Perkhidmatan sokongan (kenderaan dan perhubungan)
8.3 PERSEKITRAN KERJA
Tentukan dan uruskan persekitaran kerja yang diperluakn bagi mematuhi keperluan produk atau perkhidmatan
9. REALISASI PRODUK/PENYAMPAIAN PERKHIDMATAN
9. REALISASI PRODUK
9.6 Kawalan Peralatan Pengukuran dan Pemantauan
9.2 Proses yang berkaitan dengan pelanggan
9.3 Pembangunan Rekabentuk
9.5 Penyediaan Produk atau Perkhidmatan
9.1 Perancangan Realisasi Produk
9.4 Perolehan
9.1 PERANCANGAN REALISASI PRODUK
Organisasi hendaklah merancang dan membentuk proses-proses yang diperluakn bagi realisasi produk
a. Objektif kualiti dan keperluan bagi produk
b. Perlu mewujudkan proses, dokumen dan menyediakan sumber-sumber yang spesifik kepada produk
c. Aktiviti-aktiviti pengesahan yang diperlukan, vadilasi, pemantauan, pemeriksaan dan pengujian
d. Rekod yang diperlukan bagi mewujukan bukti. (Rujuk. 4.2.4)
9.2 Proses-proses yang berkaitan dengan pelanggan
9.2.1 Penentuan keperluan yang berkait dengan produk
a. Ditentukan/dinyatakan oleh pelanggan, termasuk keperluan bagi aktiviti bagi penghantaran dan selepas penghantaraan
b. Tidak ditentukan/dinyatakan oleh pelanggan tidak perlu bagi kegunaan tertentu, jika diketahui
c. Keperluan peraturan dan perundangan
d. Keperluan tambahan yang ditentukan oleh organisasi
9.2.2 Semakan ke atas kepelruan yang berkaitan dengan produk/perkhidmatan
a. Keperluan produk ditentukan
b. Keperluan kontrak atau arahan yang berbeza dengan yang dibuat sebelumnya hendaklah diselaraskan/sesuaikan
c. Berupaya memenuhi keperluan yang ditetapkan
Rekod berkaitan dengan semakan hendaklah diselengarakan. (4.2.4)
Sebelum penerimaan, keperluan pelanggan hendaklah disahkan jika tiada kenyataan dokumen disediakan oleh pelanggan. Dokumen yang berkaitan hendaklah dipinda dan personel yang berkaitan dimaklumkan, jika keperluan produk berubah
9.2.3 Komunikasi Pelanggan
a. Maklumat produk atau perkhidmatan
b. Pertanyaan, kontrak atau pengendalian pesanan termasuk pindaan
c. Maklum balas pelanggan, termasuk aduan pelanggan
9.2.4 Input Reka bentuk dan pembangunan (direkod)
a. Keperluan fungsi dan prestasi
b. Keperluan peraturan dan perundangan yang terpakai
c. Di mana terpakai, maklumat yang diperolehi dari reka bentuk yang lalu
d. Keperluan lain yang sesuai bagi reka bentuk dan pembangunan
Rekod diselenggarakan (rujuk 4.2.4)
9.3 PEROLEHAN
9.3.1 Proses Perolehan (Penilaian pembekal direkodkan)
9.3.2 Maklumat Perolehan
a. Keperluan bagi meluluskan produk, prosedur dan peralatan
b. Keperluan untuk kelayakan personel
c. Keperluan SPK
9.3.3 Verifikasi produk yang diperolehi. Hendaklah wujudkan dan laksana pemeriksaan atau aktiviti yang perlu
9.4 PENYEDIAAN PRODUK DAN PERKHIDMATAN
9.4.1 Kawalan Penyediaan Produk dan Perkhidmatan Situasi/keadaan terkawal termasuk:
a. Kewujudan maklumat yang menjelaskan ciri-ciri produk
b. Kewujudan arahan kerja apabila diperlukan
c. Penggunaan peralatan yang sesuai
d. Kewujudan dan pemakaian perlatan pemantauan dan pengukuran
e. Pelaksanaan pemantauan dan pengukuran
f. Pelaksanaan aktiviti pengedaran, penghantaran dan selepas penghantaraan
9.4.2 Validasi Proses Penyediaan Produk dan Perkhidmatan
a. Kriteria yang diperjelaskan bagi penyemakan dan kelulusan proses-proses
b. Kelulusan peralatan dan kelayakan personel
c. Penggunaan kaedah dan prosedur yang spesifik
d. Keperluan rekod-rekod (Rujuk 4.2.4)
e. Validasi semula
9.4.3 Identifikasi dan Kemudahkesanan
Di mana sesuai, organisasi hendaklah mengenalpasti produk dengan kaedah yang sesuai sepanjang realisasi produk. Perlu direkodkan identifikasi yang unit bagi produk. (Rujuk 4.2.4)
9.4.4 Harta Hak milik Pelanggan
Hendaklah amalkan penjagaan harta hak milik pelanggan. Rekod diselenggara (Rujuk 4.2.4)
9.4.5 Pemuliharaan Produk
Pemuliharaan pematuhan produk semasa proses dalaman dan penghantaraan ke destinasi yang dikehendaki
9.5 KAWALAN PERALATAN PEMANTAUAN DAN PEMERIKSAAN
Tentukan keperluan memantau dan memeriksa serta peralatan yang diperlukan. Di mana perlu, pengukuran hendaklah
a. Ditentukan (calibrate) atau disahkan di mana sesuai
b. Disesuaikan dan dipinda jika perlu
c. Dikenal pasti bagi membolehkan status tentukuran ditentukan
d. Berhati-hati bagi mengelakkan dari pengubahsuaian yang menjelaskan kesahihan hasil pengukuran
e. Dilindungi dari musnah dan kemerosotan semasa pengendalian, penyelenggaraan dan pengstoran
Rekod hasil dari kalibrasi (tentukuran) dan pengesahan diselenggara
10. PENGUKURAN, ANALISIS DAN PENAMBAHBAIKAN (MAI)
10. MAI
10.4 Analisis Data
10.1 Am
10.3 Kawalan Produk yang Tidakakur
10.5 Penambahbaikan Berterusan
10.2 Penyeliaan dan Pengukuran
10.4 ANALISIS DATA
Tentukan, kumpul dan analisis data-data yang sesuai. Analisis data hendaklah memberikan maklumat:
a. Kepuasan pelanggan
b. Pematuhan kepada keperluan produk
c. Ciri-ciri dan trend proses dan produk
d. Pembekal
10.5 PENAMBAHBAIKAN
10.5.1 Penambahbaikan Berterusan
Meningkatkan keberkesanan SPK secara berterusan
10.5.2 Tindakan Pembetulan
Menghapuskan punca ketakakuran bagi menghalang dari berulang. Prosedur yang didokumenkan disediakan untuk:
a. menyemak semula ketakakuran (termasuk aduan pelanggan)
b. Tentukan punca ketakakuran
c. Menilai keperluan tindakan
d. Tentukan dan laksanakan tindakan yang perlu
e. Rekod tindakan yang diambil (Rujuk 4.2.4)
f. Semak tindakan pembetulan yang diambil
10.5.3 Tindakan pencegahan
Hapuskan punca potensi ketakakuran. Prosedur yang didokumenkan perlu untuk:
a. Kenal pasti dan tentukan potensi ketakakuran serta puncanya
b. Menilai keperluan untuk tindakan
c. Tentukan dan laksana tindakan yang diperlukan
d. Rekodkan hasil tindakan yang diambil (Rujuk 4.2.4)
e. Semak/kaji tindakan pencegahan yang diambil
Hubung kait Standard MS ISO 9001:2000 dengan PKPA
Seksyen 4
Sistem Pengurusan Kualiti
PKPA 8 Tahun 1991
Panduan Mengenai Manual Prosedur Kerja dan Fail Meja
PKPA 2 Tahun 1992
Panduan Pelaksanaan Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM)
Seksyen 5
Tanggungjawab Pengurusan
PKPA 1 Tahun 1992
Panduan Pengendalian Mesyuarat Berkualiti
Panduan Mengenai Mesyuarat Pagi
PKPA 4 Tahun 1991
Garis Panduan mengenai Strategi-Strategi
Peningkatan Kualiti dalam Perkhidmatan Awam
Seksyen 6
Pengurusan Sumber
Kepeliling Kemajuan Pentadbiran Awam Bil. 2 Tahun 1992 (Pindaan No. 1/1993)
Garis Panduan Mengenai Pemberian Anugerah Perkhidmatan Cemerlang
Perkhidmatan Awam
Seksyen 7
Proses Penyampaian Perkhidmatan
Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam Bil. 4 Tahun 1992
Pengendalian Pengaduan Awam
Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam Bil. 1 Tahun 1992
Panduan Meningkatkan Kualiti Layanan Urusan Melalui Telefon
Seksyen 8
Pengurusan Analisis dan Penambahbaikan
Pekeliling Kemajuan Perkhidmatan Awam Bil. 1 Tahun 2002
Garis Panduan Semakan Semula Prosedur dan Proses Kerja di Agensi Kerajaan
Surat Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam Bilangan 2 Tahun 2002
GARIS PANDUAN BAGI MELAKSANAKAN MS ISO 9000:2000 DALAM PERKHIDMATAN AWAM
Tarikh kuat kuasa
Untuk memberi penerangan dan panduan kepada agensi-agensi kerajaan mengenai pelaksanaan standard MS ISO 9001:2000 dalam Perkhidmatan Awam
BAM/iab/
KEARAH PERLAKSANAANNYA DI INSTITUSI PENDIDIKAN
Oleh:
Muhamad Bustaman bin Abdul Manaf
Ketua Jabatan, Jabatan Pengurusan Kualiti
Institut Aminuddin Baki
Kementerian Pelajaran Malaysia
Sri Layang, 69000 Genting Highlands
Pahang
Tel: 03-61056240 / 019-9890524
OBJEKTIF
· Memberi penerangan tentang perkara-perkara yang perlu diketahui dalam pelaksanaan MS ISO 9000:2000
· Menjelaskan kepada pihak pengurusan, pasukan petugas serta pelaksana tentang peranan dan tanggungjawab masing-masing dalam pelaksanaan MS ISO 9000:2000
· Menyediakan pelan tindakan untuk penyediaan ke arah pelaksanaan/penyemakan Sistem Pengurusan Kualiti MS ISO 9000:2000
TOPIK YANG DILIPUTI
1. Pengenalan: Latar belakang ISO
2. Semakan semula MS ISO 9000:2000
3. Pengenalan kepada MS ISO 9000:2000
4. mengapa perlu penyemakan semula standard
5. perbezaan antara MS ISO 9000:1994 dengan MS ISO 9000:2000
6. Prinsip-prinsip asas MS 9000:2000
7. Keperluan MS ISO 9000:2000
8. Model Sistem Pengurusan Kualiti
9. Peranan dan tanggungjawab pengurusan dalam pelaksanaan MS ISO 9000:2000
10. langkah-langkah ke arah pelaksanaan (Road Map)
1. Pengenalan Kepada ISO
a. APA ITU ISO?
ISO atau samaran kepada INTERNATIONAL ORGANISATION FOR STANDARDISATION (ISO)
ISO: International Organization For Standardization
· International Organization for standardization beribu pejabat di Geneva Switzerland
· Pertubuhan bukan kerajaan
· Ditubuhkan pada 28 Februari 1947
· Mempunyai lebih dari 150 negara ahli – setiap negara diwakili oleh badan persijilan
· Mempunyai lebih dari 180 Technical Committee meliputi banyak sector industri dan produk
· Committee bermesyuarat setiap empat tahun untuk mewujud dan menyemak standard
INTERNATIONAL ORGANISATION FOR STANDARDISATION (ISO)
Tujuan:
“untuk mempromosi pembangunan standard…untuk memajukan kerjasama di kalangan negara ahli dalam bidang saintifik, ekonomi dan teknologi”
Fungsi Utama ISO
· Menghasilkan siri standard yang boleh diguna pakai dalam semua jenis industri/perkhidmatan di pelbagai negara
· Jenis standard: simbol, kod, sukatan, saiz dan speed
Standard merangkumi bidang berikut
Manufacturing processing, servicing, printing, forestry, electronics, steel, computing, legal services, financial services, accounting, trucking, banking, retailing, drilling, recycling, aerospace, construction, exploration, textiles, pharmaceutical, oil and gas, pulp and paper, petrochemicals publishing, shipping, energy, telecommunications, plastics, metals, research, health care, hospitality, utilities, pest control, aviation, machine tools, food processing, agriculture, government, education, recreation, fabrication, sanitation, software development, consumer products, transportation, design, instrumentation, tourism, communications, biotechnology, chemicals, engineering, farming, entertainment, horticulture, consulting, insurance, and so on.
b. Apa itu ISO 9000?
ISO 9000, adalah satu standard bertulis yang menetapkan dan menerangkan elemen keperluan asas yang perlu ada dalam SISTEM KUALITI bagi memastikan perkhidmatan diberikan oleh sesebuah organisasi dapat memenuhi kehendak pelanggan
ISO
·
· Sistem Pengurusan Kualiti
· Bukan standard atau perkhidmatan
· Berasaskan kepada prinsip kepastian kualiti
·
·
· Berdasarkan dokumentasi.
“Document what you do. Do what you document and prove it”
· Konsep pencegahan
· Konsep kualiti yang universal
· Dikenal pasti melalui pengiktirafan oleh pihak ketiga
ISO…
‘Say what you do” -
Mendokumenkan prosedur pelaksanaan proses kerja yang memberi kesan kepada kualiti produk atau perkhidmatan
‘Do what you say’ -
‘Record what is done’ -
‘Improve, based on result’ -
Melaksanakan aktiviti kerja sebagaimana dinyatakan dalam prosedur
Senggara rekod aktiviti sebagai bukti pematuhan kepada apa yang didokumenkan
Perbandingan antara apa yang sebenarnya dilakukan dengan apa yang dirancang. Maklumat tersebut boleh membantu sebarang kekurangan kepada sistem kualiti
c. PRINSIP ASAS ISO 9000
Prinsip Pertama: ISO 9000 adalah standard bagi sistem kualiti
Prinsip Kedua: ISO 9000 berasaskan kepada dokumentasi
Prinsip Ketiga: ISO 9000 menekankan pencegahan
Prinsip Keempat: ISO 9000 adalah satu standard universal
Standard Pertama: 1987
Srandard Kedua: 1994
Standard Ketiga: 2000
2. PENGENALAN KEPADA MS ISO 9000:2000
Semakan semula standard telah dieprtanggungjawabkan kepada ISO/TC 176 Quality Management and Quality Assurance
Maksud semakan tahun 2000:
· Semakan kepada: ISO 9001:1994 Tukar kepada hanya
ISO 9002:1994 ISO 9001:2000
ISO 9003:1994
· Semakan kepada: ISO 8402:1994 Tukar kepada
ISO 9000-1 (4&5) ISO 9000:2000
· Semakan kepada: ISO 10011:1994 Tukar kepada 19011
· Semakan semula dan penentuan kepada kedudukan dokumen dalam famili ISO 9000
EMPAT STANDARD MS ISO 9000:2000
MS ISO 9000 : QMS – Fundamentals and Vocabulary
MS ISO 9001 : QMS – Requirements
MS ISO 9004 : QMS – Guidance for Performance Improvement
MS ISO 19011 : Guidelines on Quality and Environmental Auditing
Kelebihan Dalam Standard ISO 9001:2000
Standard ISO 9001:2000 menjelaskan lagi keperluan yangberkaitan dengan berikut:
· Penambahbaikan yang berterusan
· Penekanan kepada peranan pengurusan atasan
· Mengambil kira keperluan dan peraturan
· Pewujudan objektif yang boleh diukur di fungsi serta tahap yang berkaitan
· Pemantauan maklumat mengenai kepuasan/ketidakpuasan pelanggan sebagai kaedah pengukuran prestasi
· Meningkatkan tumpuan kepada keupayaan sumber
· Penentuan ke atas keberkesanan latihan
· Pengukuran diperluaskan kepada system, proses dan produk
· Analisis data terkumpul ke atas prestasi SPK
3. Dalam Standard versi 2000, ia berlandaskan kepada amalan lapan prinsip kualiti berikut:
LAPAN PRINSIP SISTEM PENGURUSAN KUALITI
Perhubungan Baik Dengan Pembekal Untuk Faedah Bersama
Pendekatan Membuat Keputusan Berasaskan Fakta
Penambahbaikan Berterusan
Pengurusan Yang Mengamalkan Pendidikan Sistem
Tumpuan Kepada Pelanggan
Kepimpinan
Penglibatan Anggota Organisasi
Pendekatan Proses
1
2
3
4
5
6
7
8
Prinsip Pertama: Organisasi Bermatlamatkan Pelanggan
Organisasi bergantung kepada pelanggan mereka. Oleh itu organisasi hendaklah memahami keperluan pelanggan yang sedia ada dan pada masa akan dtang, memenuhi keperluan pelanggan dan berusaha untuk melebihi jangkaan pelanggan
Faedah Utama
· Meningkatkan pendapatan dan pasaran diperoleh melalui maklumbalas yang pantas dan fleksibel terhadap peluang pasaran
· Meningkatkan kepercayaan dan keyakinan pelanggan (perkhidmatan berulang diperolehi)
Prinsip Kedua: Kepimpinan
Pengurusan yang bertindak sebagai ketua mewujudkan penyatuan antara tujuan dan matlamat sesuatu organisasi. Mereka hendaklah mewujudkan dan mengekalkan persekitaran dalaman yang sesuai untuk para pekerja supaya mereka dapat terlibat sepenuhnya dalam mencapai objektif-objektif organisasi
FaedahUtama
· Pekerja akan lebih faham dan bermotivasi ke arah pencapaian objektif dan matlamat
· Aktiviti akan dinilai, diperkemas dan dilaksanakan dengan cara yang lebih bersatu
· Kepimpinan melalui teladan, menggalakkan penambahbaikan yang berterusan
Prinsip Ketiga: Penglibatan Staf
Staf atau pekerja di semua peringkat adalah merupakan tunggak sesebuah organisasi dan penglibatan mereka sepenuhnya membolehkan keupayaan mereka digunakan untuk faedah-faedah organisasi
Faedah Utama
· Pekerja yang bermotivasi, komited dan terlibat
· Pekerja merasakan lebih bertanggungjawab atas prestasi masing-masing
· Pekerja lebih seronok untuk terlibat dan menyumbang kepada penambahbaikan
Prinsip Keempat: Pendekatan Proses
Hasil yang dikehendaki dapat diperolehi dengan lebih efisien apabila sumber-sumber dan aktiviti yang berkaitan diurus sebagai suatu proses
Faedah Utama
· Keupayaan mengurangkan kos dan memendekkan cycle times melalui penggunaan sumber-sumber
· Hasil yang bertambah baik, konsisten dan boleh jangka
· Membolehkan peluang-peluang penambahbaikan diberi keutamaan dan focus
Prinsip Kelima: Pendekatan Sistem Untuk Pengurusan
Dengan mengenalpasti, memahami dan menguruskan sesuatu sistem untuk proses-proses yang berhubung kait bagi sesuatu objektif, ia dapat menambahkan kecekapan dan keberkesanan sesebuah organisasi
Faedah Utama
· Memperkemaskan proses-proses yang akan menyumbang kepada hasil yang diperlukan
· Keupayaan untuk focus kepada usaha proses-proses
· Memberikan keyakinan kepada pihak yang berkepentingan terhadap keberkesanan dan kecekapan organisasi
Prinsip Keenam: Peningkatan Berterusan
Peningkatan berterusan hendaklah dijadikan sebagai objektif tetap sesuatu organisasi
Faedah Utama
· Peningkatan kelebihan persaingan boleh menyumbang kepada penambahbaikan keupayaan organisasi
· Keupayaan bertindak balas dengan cekap kepada peluang-peluang
Prinsip Ketujuh: Pendekatan Berfakta Dalam Membuat Keputusan
Keputusan yang efektif dibuat berdasarkan analisa sesuatu data/maklumat
Faedah Utama
· Keputusan yang lebih jelas
· Keupayaan untuk mempamerkan keberkesanan keputusan yang lalu melalui rujukan kepada fakta-fakta sejarah
· Keupayaan untuk mengkaji semula dan merangsang ke arah penyemakan semula keputusan dan pandangan
Prinsip Kelapan: Hubungan yang Saling Bermanfaat Dengan Pembekal
Sesuatu organisasi dan pembekal-pembekalnya adalah saling bergantung antara satu sama lain dan hubungan yang saling bermanfaat dapat mempertingkatkan keupayaan yang menguntungkan kedua-dua pihak
Faedah Utama
· Meningkatkan keupayaan untuk mewujudkan nilai bagi kedua-dua pihak
· Fleksibel dan pantas bertindak ke atas maklum balas bersama terhadap pasaran yang berubah-ubah
· Mengoptimumkan kos dan sumber-sumber
4. KEPERLUAN-KEPERLUAN SISTEM PENGURUSAN KUALITI STANDARD MS ISO 9001:2000
MS ISO 9001: Quality management system – requirements
Standard yang menjadi asas bagi…
· Keperluan yang mesti dipatuhi
· Persijilan
· Standard yang menjelaskan keperluan QMS bagi tujuan menilai kemampuan organisasi memenuhi kehendak pelanggan
Struktur Kandungan Standard Terbahagi Kepada 8 Para
ISO 9001:2000 - Keperluan
0. Pengenalan
0.1 Am
0.2 Pendekatan proses
0.3 Hubung kait dengan ISO 9004
0.4 Compatibility dengan system pengurusan lain
1. Skop
1.1 Am
1.2 Aplikasi
2. Normative reference
3. Terminologi dan definisi
4. Sistem pengurusan kualiti
5. Tanggungjawab Pengurusan
5.1 Komitmen pengurusan
5.2 Keutamaan pelanggan
5.3 Dasar kualiti
5.4 Perancangan
5.5 Tanggungjawab, kuasa dan komunikasi
5.6 Kajian semula pengurusan
6. Pengurusan sumber
6.1 Bekalan sumber
6.2 Sumber manusia
6.3 Infrastruktur
6.4 Persekitaran kerja
7. Proses penyampaian perkhidmatan
7.1 Perancangan bagi penyampaian perkhidmatan pengurusan
7.2 Proses berkaitan dengan pelanggan
7.3 Reka bentuk dan pembangunan proses
7.4 Perolehan
7.5 Proses penyediaan perkhidmatan
7.6 Kawalan bagi kaedah penentukuran peralatan
8. Pengukuran, analisa dan penambahbaikan
8.1 Am
8.2 Pemantauan dan pengukuran
8.3 Kawalan ke atas perkhidmatan yang tidak memenuhi keperluan
8.4 Analisis data
8.5 Penambahbaikan yang menyeluruh
MS ISO 9001:2000
Keperluan MS ISO 9001:2000 dibahagikan kepada lima tajuk:
Seksyen 4
Sistem Pengurusan Kualiti
Pemahaman mengenai proses dan dokumentasi
Seksyen 5
Tanggungjawab Pengurusan
Pengurusan dan isu pentadbiran
Seksyen 6
Pengurusan sumber
Mengenai sumber manusia, peralatan dan persekitaran kerja
Seksyen 7
Proses penyampaian perkhidmatan
Keperluan proses dan proses yang diperlukan bagi mengubah input kepada produk
Seksyen 8
Prngukuran, Analisis dan Penambahbaikan
Mengenai isu seperti pengukuran produk/perkhidmatan, pemantauan sistem dan proses penambahbaikan
Model Proses Sistem Pengurusan
Penghasilan Perkhidmatan
Output
Tanggungjawab Pengurusan
Pengukuran, analisis, penambahbaikan
Sistem Pengurusan Kualiti Penambahbaikan yang menyeluruh
Pi hak berkepent I ngan
Pi hak berkepent I ngan
Keper l uan
Keper l uan
Pengurusan Sumber
Penghasilan perkhidmatan
Produk
Perkhidmatan
Input
5. SISTEM PENGURUSAN KUALITI
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5. MANAGEMENT RESPONSIBILITY
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
6 RESOURCE MANAGEMENT
6.1
6.2
6.3
6.4
7. PRODUCT REALIZATION
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
5. MANAGEMENT RESPONSIBILITY
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
ISO 9001:2000
ADMINISTRATIVE REQUIREMENTS
SYSTEM REQUIREMENTS
1. SCOPE
1.1
1.2
2. NORMATIVE REFERENCE
3. TERM & DEFINITIONS
1. QMS
4.1
4.2
1.2
6. KEPERLUAN PENGURUSAN KUALITI MS ISO 9001:2000
6.1 Keperluan Umum
Organisasi hendaklah mewujud, mendokumen, melaksana dan meyelenggara satu sistem pengurusan kualiti
a. Kenal pasti proses yang diperlukan bagi SPK
b. Tentukan turutan dan interaksi
c. Tentukan kriteria dan kaedah
d. Pastikan keperluan sumber dan informasi
e. Memantau, mengukur dan menganalisis proses
f. Laksanakan tindakan yang sesuai bagi mencapai hasil yang dirancang
6.2 Keperluan Dokumen
6.2.1 Am: SPK hendaklah mengandungi:
a. Kenyataan yang didokumenkan mengenai dasar dan objektif kualiti
b. Manual Kualiti
c. Prosedur yang didokumentasikan
d. Dokumen yang diperlukan bagi memastikan perancangan, operasi dan kawalan proses yang berkesan
e. Rekod-rekod yang diperluakn (4.2.4)
4.2.2 Manual Kualiti
Organisasi hendaklah mewujud dan menyenggara manual kualiti yang mengandungi:
a. Skop SPK termasuk penjelasan serta justifikasi mengenai sebarang pengecualian
b. Prosedur yang diwujud dan didokumenkan bagi SPK serta rujukan yang berkaitan
c. Deskripsi mengenai interaksi antara proses dengan SPK
6.2.3 Kawalan Dokumen
Dokumen yang diperlukan oleh SPK hendaklah dikawal. Prosedur yang didokumen endaklah diwujudkan bagi menjelaskan kawalan
a. Approve documents for adequacy prior to issue
b. Review and update as necessary and re-approve documents
c. Ensure that changes and the current revision status
d. Ensure that relevant versions are available at points of use
e. Ensure that documents remain legible and readily identifiable
f. Ensure that documents of external origin identified
6.2.4 Kawalan Rekod
Rekod hendaklah diwujud dan disenggarakan bagi menyediakan bukti pematuhan kepada keperluan dan keberkesanan operasi SPK
7. Tanggungjawab Pengurusan
5. Tanggungjawab Pihak Pengurusan
7.6 Semakan
Semula Pengurusan
7.1 Komitmen Pengurusan
7.2 Fokus kepada Pelanggan
7.3 Dasar Kualiti
7.4 Perancangan
7.5 Tanggungjawab, kuasa dan komunikasi
7.1 Komitmen Pengurusan
Pengurusan atasan hendaklah menyediakan bukti komitmen terhadap SPK dan meningkatkan keberkesanannya denngan:
a. Menyampaikan kepada anggota organisasi tentang kepentingan memenuhi keperluan (pelanggan, peraturan dan perundangan)
b. Mewujudkan Dasar Kualiti
c. Memastikan objektif kualiti diwujudkan
d. Memastikan sumber-sumber mencukupi
Klausa 7.2 – Fokus kepada pelanggan
Organisasi hendaklah pastikan keperluan dan ekspektasi pelanggan ditentukan dan diterjemahkan kepada keperluan. Peraturan dan perundangan hendaklah juga diambil kira
7.2 Fokus kepada Pelanggan
Pengurusan atasan hendaklah pastikan keperluan pelanggan ditentukan dan memenuhi kepuasan pelanggan. (Rujuk 7.2.1) dan 8.2.1).
7.3 Dasar Kualiti
Pengurusan Atasan hendaklah pastikan dasar kualiti
a. Menepati matlamat organisasi
b. Mematuhi keperluan
c. Rangka bagi pewujudan objektif kualiti
d. Diperjelaskan dan difahami
e. Dikaji bagi penyesuaian yang berterusan
Klausa 7.3 – Objektif Kualiti
· Hendaklah diwujudkan di setiap peringkat dan fungsi yang berkaitan
· Hendaklah boleh diukur dan konsisten dengan SPK
· Hendaklah mengambil kira objektif yang diperlukan bagi memenuhi keperluan produk/perkhidmatan
Klausan 7.5 – Perancangan Kualiti
Perancangan kualiti hendaklah mengambil kira:
1. Proses-proses yang diperlukan oleh SPK
2. Sumber-sumber dan proses-proses operasi
3. Aktiviti-aktiviti verfikasi & validasi, kriteria penerimaan dan rekod-rekod yang perlu disenggara
4. Penambahbaikan berterusan
Perubahan hendaklah dijalankan di bawah keadaan terkawal dan integriti system hendaklah diselenggara semasa proses
8. Pengurusan Sumber
8.1 Penyediaan Sumber
8. Pengurusan Sumber
8.4 Persekitaran kerja
8.2 Sumber Manusia
8.3 Infrastruktur
8.1 Penyediaan Sumber
a. Melaksana dan mengekalkan SPK serta meningkatkan keberkesanan secara berterusan
b. Mengalakkan kepuasan pelanggan dengan memenuhi keperluan pelanggan
8.2 Sumber Manusia
8.2.1 Am
Kompeten berasaskan kepada pendidikan, latihan, kemahiran dan pengalaman yang sesuai
8.2.2 Kompeten, kesedaran dan latihan
a. Kompetensi yang diperlukan oleh personal yang menjalankan tugas yang memberi kesan kepada kualiti
b. Menyediakan latihan atau lain-lain tindakan yang memenuhi keperluan tersebut
c. Menilai keberkesanan tindakan yang diambil
d. Personel memahami akan kepentingan dan keberkaitan aktiviti serta sumbangan masing-masing
e. Menyelenggara rekod yang sesuai bagi pendidikan, latihan, kemahiran dan pengalaman. (Ruj. 4.2.4)
8.3 INFRASTRUKTUR
a. Bangunan, ruang pejabat dan kemudahan yang berkaitan
b. Peralatan proses (hardware dan software)
c. Perkhidmatan sokongan (kenderaan dan perhubungan)
8.3 PERSEKITRAN KERJA
Tentukan dan uruskan persekitaran kerja yang diperluakn bagi mematuhi keperluan produk atau perkhidmatan
9. REALISASI PRODUK/PENYAMPAIAN PERKHIDMATAN
9. REALISASI PRODUK
9.6 Kawalan Peralatan Pengukuran dan Pemantauan
9.2 Proses yang berkaitan dengan pelanggan
9.3 Pembangunan Rekabentuk
9.5 Penyediaan Produk atau Perkhidmatan
9.1 Perancangan Realisasi Produk
9.4 Perolehan
9.1 PERANCANGAN REALISASI PRODUK
Organisasi hendaklah merancang dan membentuk proses-proses yang diperluakn bagi realisasi produk
a. Objektif kualiti dan keperluan bagi produk
b. Perlu mewujudkan proses, dokumen dan menyediakan sumber-sumber yang spesifik kepada produk
c. Aktiviti-aktiviti pengesahan yang diperlukan, vadilasi, pemantauan, pemeriksaan dan pengujian
d. Rekod yang diperlukan bagi mewujukan bukti. (Rujuk. 4.2.4)
9.2 Proses-proses yang berkaitan dengan pelanggan
9.2.1 Penentuan keperluan yang berkait dengan produk
a. Ditentukan/dinyatakan oleh pelanggan, termasuk keperluan bagi aktiviti bagi penghantaran dan selepas penghantaraan
b. Tidak ditentukan/dinyatakan oleh pelanggan tidak perlu bagi kegunaan tertentu, jika diketahui
c. Keperluan peraturan dan perundangan
d. Keperluan tambahan yang ditentukan oleh organisasi
9.2.2 Semakan ke atas kepelruan yang berkaitan dengan produk/perkhidmatan
a. Keperluan produk ditentukan
b. Keperluan kontrak atau arahan yang berbeza dengan yang dibuat sebelumnya hendaklah diselaraskan/sesuaikan
c. Berupaya memenuhi keperluan yang ditetapkan
Rekod berkaitan dengan semakan hendaklah diselengarakan. (4.2.4)
Sebelum penerimaan, keperluan pelanggan hendaklah disahkan jika tiada kenyataan dokumen disediakan oleh pelanggan. Dokumen yang berkaitan hendaklah dipinda dan personel yang berkaitan dimaklumkan, jika keperluan produk berubah
9.2.3 Komunikasi Pelanggan
a. Maklumat produk atau perkhidmatan
b. Pertanyaan, kontrak atau pengendalian pesanan termasuk pindaan
c. Maklum balas pelanggan, termasuk aduan pelanggan
9.2.4 Input Reka bentuk dan pembangunan (direkod)
a. Keperluan fungsi dan prestasi
b. Keperluan peraturan dan perundangan yang terpakai
c. Di mana terpakai, maklumat yang diperolehi dari reka bentuk yang lalu
d. Keperluan lain yang sesuai bagi reka bentuk dan pembangunan
Rekod diselenggarakan (rujuk 4.2.4)
9.3 PEROLEHAN
9.3.1 Proses Perolehan (Penilaian pembekal direkodkan)
9.3.2 Maklumat Perolehan
a. Keperluan bagi meluluskan produk, prosedur dan peralatan
b. Keperluan untuk kelayakan personel
c. Keperluan SPK
9.3.3 Verifikasi produk yang diperolehi. Hendaklah wujudkan dan laksana pemeriksaan atau aktiviti yang perlu
9.4 PENYEDIAAN PRODUK DAN PERKHIDMATAN
9.4.1 Kawalan Penyediaan Produk dan Perkhidmatan Situasi/keadaan terkawal termasuk:
a. Kewujudan maklumat yang menjelaskan ciri-ciri produk
b. Kewujudan arahan kerja apabila diperlukan
c. Penggunaan peralatan yang sesuai
d. Kewujudan dan pemakaian perlatan pemantauan dan pengukuran
e. Pelaksanaan pemantauan dan pengukuran
f. Pelaksanaan aktiviti pengedaran, penghantaran dan selepas penghantaraan
9.4.2 Validasi Proses Penyediaan Produk dan Perkhidmatan
a. Kriteria yang diperjelaskan bagi penyemakan dan kelulusan proses-proses
b. Kelulusan peralatan dan kelayakan personel
c. Penggunaan kaedah dan prosedur yang spesifik
d. Keperluan rekod-rekod (Rujuk 4.2.4)
e. Validasi semula
9.4.3 Identifikasi dan Kemudahkesanan
Di mana sesuai, organisasi hendaklah mengenalpasti produk dengan kaedah yang sesuai sepanjang realisasi produk. Perlu direkodkan identifikasi yang unit bagi produk. (Rujuk 4.2.4)
9.4.4 Harta Hak milik Pelanggan
Hendaklah amalkan penjagaan harta hak milik pelanggan. Rekod diselenggara (Rujuk 4.2.4)
9.4.5 Pemuliharaan Produk
Pemuliharaan pematuhan produk semasa proses dalaman dan penghantaraan ke destinasi yang dikehendaki
9.5 KAWALAN PERALATAN PEMANTAUAN DAN PEMERIKSAAN
Tentukan keperluan memantau dan memeriksa serta peralatan yang diperlukan. Di mana perlu, pengukuran hendaklah
a. Ditentukan (calibrate) atau disahkan di mana sesuai
b. Disesuaikan dan dipinda jika perlu
c. Dikenal pasti bagi membolehkan status tentukuran ditentukan
d. Berhati-hati bagi mengelakkan dari pengubahsuaian yang menjelaskan kesahihan hasil pengukuran
e. Dilindungi dari musnah dan kemerosotan semasa pengendalian, penyelenggaraan dan pengstoran
Rekod hasil dari kalibrasi (tentukuran) dan pengesahan diselenggara
10. PENGUKURAN, ANALISIS DAN PENAMBAHBAIKAN (MAI)
10. MAI
10.4 Analisis Data
10.1 Am
10.3 Kawalan Produk yang Tidakakur
10.5 Penambahbaikan Berterusan
10.2 Penyeliaan dan Pengukuran
10.4 ANALISIS DATA
Tentukan, kumpul dan analisis data-data yang sesuai. Analisis data hendaklah memberikan maklumat:
a. Kepuasan pelanggan
b. Pematuhan kepada keperluan produk
c. Ciri-ciri dan trend proses dan produk
d. Pembekal
10.5 PENAMBAHBAIKAN
10.5.1 Penambahbaikan Berterusan
Meningkatkan keberkesanan SPK secara berterusan
10.5.2 Tindakan Pembetulan
Menghapuskan punca ketakakuran bagi menghalang dari berulang. Prosedur yang didokumenkan disediakan untuk:
a. menyemak semula ketakakuran (termasuk aduan pelanggan)
b. Tentukan punca ketakakuran
c. Menilai keperluan tindakan
d. Tentukan dan laksanakan tindakan yang perlu
e. Rekod tindakan yang diambil (Rujuk 4.2.4)
f. Semak tindakan pembetulan yang diambil
10.5.3 Tindakan pencegahan
Hapuskan punca potensi ketakakuran. Prosedur yang didokumenkan perlu untuk:
a. Kenal pasti dan tentukan potensi ketakakuran serta puncanya
b. Menilai keperluan untuk tindakan
c. Tentukan dan laksana tindakan yang diperlukan
d. Rekodkan hasil tindakan yang diambil (Rujuk 4.2.4)
e. Semak/kaji tindakan pencegahan yang diambil
Hubung kait Standard MS ISO 9001:2000 dengan PKPA
Seksyen 4
Sistem Pengurusan Kualiti
PKPA 8 Tahun 1991
Panduan Mengenai Manual Prosedur Kerja dan Fail Meja
PKPA 2 Tahun 1992
Panduan Pelaksanaan Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM)
Seksyen 5
Tanggungjawab Pengurusan
PKPA 1 Tahun 1992
Panduan Pengendalian Mesyuarat Berkualiti
Panduan Mengenai Mesyuarat Pagi
PKPA 4 Tahun 1991
Garis Panduan mengenai Strategi-Strategi
Peningkatan Kualiti dalam Perkhidmatan Awam
Seksyen 6
Pengurusan Sumber
Kepeliling Kemajuan Pentadbiran Awam Bil. 2 Tahun 1992 (Pindaan No. 1/1993)
Garis Panduan Mengenai Pemberian Anugerah Perkhidmatan Cemerlang
Perkhidmatan Awam
Seksyen 7
Proses Penyampaian Perkhidmatan
Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam Bil. 4 Tahun 1992
Pengendalian Pengaduan Awam
Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam Bil. 1 Tahun 1992
Panduan Meningkatkan Kualiti Layanan Urusan Melalui Telefon
Seksyen 8
Pengurusan Analisis dan Penambahbaikan
Pekeliling Kemajuan Perkhidmatan Awam Bil. 1 Tahun 2002
Garis Panduan Semakan Semula Prosedur dan Proses Kerja di Agensi Kerajaan
Surat Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam Bilangan 2 Tahun 2002
GARIS PANDUAN BAGI MELAKSANAKAN MS ISO 9000:2000 DALAM PERKHIDMATAN AWAM
Tarikh kuat kuasa
Untuk memberi penerangan dan panduan kepada agensi-agensi kerajaan mengenai pelaksanaan standard MS ISO 9001:2000 dalam Perkhidmatan Awam
BAM/iab/
Analisis Nilai Perkhidmatan Organisasi dalam mencapai misi dan visi
Analisis Nilai-Nilai Dalam Organisasi
Catatkan nilai-nilai utama yang terdapat dalam organisasi anda pada ruangan berikut:
Bil. Nilai Keterangan
1. Kualiti Pelanggan adalah diutamakan,Perkhidmatan yang berkualiti
Penilaian Nilai Personal Anda Dalam Organisasi
Arahan:Buat satu susunan nilai-nilai personal dalam satu susunan mengikut keutamaan di mana nombor 1 adalah menunjukkan keutamaan utama dan nombor 18 adalah keutamaan yang terendah
Langkah Tindakan
Pilih 10 sifat keutamaan teratas pada setiap ahli pasukan dan rekodkan pada kertas putih/papan putih bersama jumlah skor undian untuk nilai tersebut.
Susunkan setiap faktor mengikut jumlah skornya keutamaannya.
Adakah terdapat banyak nilai-nilai yang dikongsi bersama dari perbezannya?
Apa yang saya nilai dalam organisasi saya bekerja adalah organisasi yang utamakan nilai-nilai berikut:
Pilihan Keutamannya Nilai-nilai Pencapaian: sumbangan yang bermakna kepada organisasi dan masyarakat.
Keseimbangan: keperluan organisasi dan individu.
Kecantikan: nilai estetika seperti taman, reka bentuk pejabat dan bangunan dan persekitaran kerja.
Penyayang: perasaan orang diutamakan, kesihatan dan perhubungan baik
Selesa: Fizikal dan hubungan sesama ahli organisasi
Adil dan saksama: menyediakan peluang kepada semua orang
Kebebasan: ahli boleh membuat pilihan dan menyatakan pendapat secara bebas dan terlibat dalam membuat keputusan organisasi.
Menunaikan janji: rasa bertanggungjawab memenuhi dan memberi sumbangan kepada organisasi dan masyarakat
Harmoni: perhubungan yang harmoni, penting kepada penyelesaian masalah dari menyalahkan orang lain.
Humanistik: penting kepada perhubungan kemanusiaan
Integrasi: Perhubungan yang sepadu dan rasa Satu
Bermatlamat: mempunyai wawasan, matlamat, hala tuju yang jelas.
Spontan: bertindak balas kepada keperluan, fleksibel, terbuka kepada perubahan baru dan idea-idea baru untuk organisasi
Selamat: kuat sebagai tempat berlindung tanpa rasa bimbang
Penyokong: ketua dan ahli saling memberi sokongan antara satu sama lain
Kejayaan dan keberkesanan: pemimpin dan ahli yang mempunyai rekod perkhidmatan dan pencapaian yang cemerlang
Rumah mesra: mesra, “friendly”, riang dan keseronokan bekerja dan dalam perhubungan khususnya terhadap pelanggan
Berstruktur: bekerja dengan satu set polisi, peraturan dan prosedur yang jelas.
Formula Analisis Nilai Organisasi
PR = JP x Ko x Pe x Ni (Kk x Ga)
PR: Prestasi
JP: Jelas peranan (sejauh manakah setiap orang jelas dan ketahui apakah yang sepatutnya mereka lakukan)
Ko: Kompetensi: (Adakah setiap orang mempunyai pengetahuan dan kemahiran untuk melakukan apa yang diharapkan daripada mereka?) (masa kini dan masa depan)
Pe: Persekitaran: (Adakah terdapat tempat kerja – fizikal, peralatan, faktor kumpulan, struktur organisasi, budaya kualiti yang kondusif untuk melakukan apa yang diperlukan?)
Ni: Nilai: (Adakah semua orang secara umumnya menerima apa yang diminta mereka lakukan dan apa yang dilakukan oleh organisasi tidak salah?)
Kk: kesesuaian kedudukan: (adakah secara umumnya semua orang berada pada kerja yang mereka suka?) (Darjah kepuasan kerja)
Ga: Ganjaran: (Adakah ganjaran bersesuaian dengan apa yang dijangkakan, terhadap prestasi atau hasil kerja, memotivasikan setiap individu, dan keperluannya untuk maklum balas?) (sama ada secara ekplisit dan Intrinsik).
Catatkan nilai-nilai utama yang terdapat dalam organisasi anda pada ruangan berikut:
Bil. Nilai Keterangan
1. Kualiti Pelanggan adalah diutamakan,Perkhidmatan yang berkualiti
Penilaian Nilai Personal Anda Dalam Organisasi
Arahan:Buat satu susunan nilai-nilai personal dalam satu susunan mengikut keutamaan di mana nombor 1 adalah menunjukkan keutamaan utama dan nombor 18 adalah keutamaan yang terendah
Langkah Tindakan
Pilih 10 sifat keutamaan teratas pada setiap ahli pasukan dan rekodkan pada kertas putih/papan putih bersama jumlah skor undian untuk nilai tersebut.
Susunkan setiap faktor mengikut jumlah skornya keutamaannya.
Adakah terdapat banyak nilai-nilai yang dikongsi bersama dari perbezannya?
Apa yang saya nilai dalam organisasi saya bekerja adalah organisasi yang utamakan nilai-nilai berikut:
Pilihan Keutamannya Nilai-nilai Pencapaian: sumbangan yang bermakna kepada organisasi dan masyarakat.
Keseimbangan: keperluan organisasi dan individu.
Kecantikan: nilai estetika seperti taman, reka bentuk pejabat dan bangunan dan persekitaran kerja.
Penyayang: perasaan orang diutamakan, kesihatan dan perhubungan baik
Selesa: Fizikal dan hubungan sesama ahli organisasi
Adil dan saksama: menyediakan peluang kepada semua orang
Kebebasan: ahli boleh membuat pilihan dan menyatakan pendapat secara bebas dan terlibat dalam membuat keputusan organisasi.
Menunaikan janji: rasa bertanggungjawab memenuhi dan memberi sumbangan kepada organisasi dan masyarakat
Harmoni: perhubungan yang harmoni, penting kepada penyelesaian masalah dari menyalahkan orang lain.
Humanistik: penting kepada perhubungan kemanusiaan
Integrasi: Perhubungan yang sepadu dan rasa Satu
Bermatlamat: mempunyai wawasan, matlamat, hala tuju yang jelas.
Spontan: bertindak balas kepada keperluan, fleksibel, terbuka kepada perubahan baru dan idea-idea baru untuk organisasi
Selamat: kuat sebagai tempat berlindung tanpa rasa bimbang
Penyokong: ketua dan ahli saling memberi sokongan antara satu sama lain
Kejayaan dan keberkesanan: pemimpin dan ahli yang mempunyai rekod perkhidmatan dan pencapaian yang cemerlang
Rumah mesra: mesra, “friendly”, riang dan keseronokan bekerja dan dalam perhubungan khususnya terhadap pelanggan
Berstruktur: bekerja dengan satu set polisi, peraturan dan prosedur yang jelas.
Formula Analisis Nilai Organisasi
PR = JP x Ko x Pe x Ni (Kk x Ga)
PR: Prestasi
JP: Jelas peranan (sejauh manakah setiap orang jelas dan ketahui apakah yang sepatutnya mereka lakukan)
Ko: Kompetensi: (Adakah setiap orang mempunyai pengetahuan dan kemahiran untuk melakukan apa yang diharapkan daripada mereka?) (masa kini dan masa depan)
Pe: Persekitaran: (Adakah terdapat tempat kerja – fizikal, peralatan, faktor kumpulan, struktur organisasi, budaya kualiti yang kondusif untuk melakukan apa yang diperlukan?)
Ni: Nilai: (Adakah semua orang secara umumnya menerima apa yang diminta mereka lakukan dan apa yang dilakukan oleh organisasi tidak salah?)
Kk: kesesuaian kedudukan: (adakah secara umumnya semua orang berada pada kerja yang mereka suka?) (Darjah kepuasan kerja)
Ga: Ganjaran: (Adakah ganjaran bersesuaian dengan apa yang dijangkakan, terhadap prestasi atau hasil kerja, memotivasikan setiap individu, dan keperluannya untuk maklum balas?) (sama ada secara ekplisit dan Intrinsik).
Frequently Asked Questions about Developing the Mission Statement
Frequently Asked Questions about Developing the Mission Statement
Compiled by Muhd Bustaman Abd Manaf, IAB, KPM
When I speak on the subject of “Developing a Most Meaningful Mission Statement,” I generally respond to a number of specific questions. Here are the most popular of those questions…
Question #1: I keep hearing about a mission statement. What exactly is a mission statement anyway?
Answer: A mission statement is a short, succinct statement declaring what business you’re in and who your customer is. The mission statement has two dimensions... first, it includes the “internal” dimension... that is, it describes the products or services you offer and the functions you perform in preparing that product or service for your customer. Second, it includes the external dimension as well. That is, it is also descriptive of the environment... it identifies the customer and the fundamental reason the customer buys from your organization. Thus the mission statement is a succinct declaration which captures the very essence of your enterprise - your relationship with your customer.
Question # 2: Should we write our mission statement in general terms? Or should we be very specific?
Answer: A well-developed mission statement will be neither very general nor very specific. Rather, it will be focused. It will be broad enough to allow for the diversity which management intends (new products or services, etc.). And it will be specific enough to provide the focus necessary to the success of the business.
Question # 3: Who, within the organization, should develop the mission statement?
Answer: Most often, the mission statement is developed as one important element in the organization’s strategic plan. As such, it’s developed by the same planning team, which develops the strategic plan.
Question # 4: What’s so important about developing a mission statement?
Answer: Developing a mission statement offers significant benefits. The primary benefit is focus. Only by agreeing which target customers to go after, which products or services to offer, can an organization concentrate its limited resources.
Question # 5: But there currently seems to be an increasing interest in developing a mission statement. Why?
Answer: Business managers are currently struggling with the ever-increasing complexity of our economy - with finding and developing skilled employees; with controlling costs; with managing productivity; dealing with competitive pressures and the resultant cost squeeze; with an increasingly long list of government regulations; and with understanding and applying technology.
Managers everywhere are discovering that an important part of the solution to this dilemma is focus - concentration of resources. To achieve this focus, managers must share a common understanding of the very foundation of their enterprise -they must develop their company mission.
Question # 6:Can you give an example of a mission statement?
Answer: Sure. Here’s an example... Institute Aminuddin Baki, MOE Malaysia. (Educational Management and Leadership Training Centre)
“Building educational leadership capacity for quality organization.
Question # 7: The above example of a mission statement is just a single sentence. Aren’t some mission statements longer? Which is better, shorter, or longer?
Answer: A shorter mission statement, such as the example above, describes the essence of the enterprise. It describes the internal dimensions of the business: the products and services offered and the functions performed. And it identifies the market... the customer, and the reason the customer chooses this particular company’s products or services. In effect, the shorter mission statement builds a bridge between the company and its customer.
A longer mission statement builds this same bridge to the customer. But it goes on to describe a number of other relationships as well. Or it may describe its being a good organization... its relationship with its employees. Or it may describe its non-pollution of the air and the water... its relationship with the community.
Certainly, each of these other relationships is important, but only the relationship with the customer is at the very essence of the enterprise. Why? Because if the organization doesn’t manage that one relationship well - if the company doesn’t provide products and services which meet customer needs - then the company can maintain none of its other relationships. For this reason, I favor developing a shorter mission statement... one which is descriptive of the relationship with the customer only.
Question # 8: But if the other relationships are important, shouldn’t we commit them to writing also?
Answer: Yes, you should commit them to writing. But you really shouldn’t describe these relationships in the mission statement... for that would dilute your description of the relationship with your customer. In your strategic plan, you can include a section called, “Organization Philosophy.” In that section, we you write about your organization’s relationships with (its philosophy toward) its owners, its staff, its community, etc.
Question # 9: Should the mission statement describe our business as it is today, or should it describe our business as we would like it to be in the future?
Answer: The development of the mission statement is the step which moves the strategic planning process from the present to the future. In effect, the mission statement must “work” not only today but for the intended life of the strategic plan of which the mission statement is a part. If you’re developing a five year strategic plan, for example, you should believe that the mission statement which you develop today will “work” for the next five years.
Question # 10: But, realistically, shouldn’t we expect some change, from year to year, in our mission statement?
Answer: Yes, of course, you should. Even though you intend that your mission statement “work” for a number of years, circumstances change. So you should be prepared for some change in your mission statement especially when your stakeholder such as government mandate change. But that change should be a fine tuning. Remember, your mission statement is your description of “what business we’re in.” Of your relationship with your customer. As such, it represents the very foundation of your enterprise. Certainly, you wouldn’t want the foundation of your organization changing significantly from year to year
Amalan Balanced Scorecard di sekolah
Tajuk: An Integrated BSC Strategic Planning Model for Education Organizations.
Pendahuluan
Berbagai inovasi telah diperkenalkan oleh Kerajaan Malaysia bagi meningkatkan tahap prestasi dan kualiti pengurusan dan pentadbiran agensi-agensi awam, antara yang terkini ialah konsep pengurusan berasaskan pengukuran prestasi (KPI) melalui Pekeliling Kemajuan Perkhidmatan Awam Bilangan 1 tahun 2005. Pelaksanaan pengukuran prestasi(KPI) diharap akan dapat membantu agensi Kerajaan memperoleh maklumat yang tepat mengenai tahap prestasi perkhidmatan utama yang disampaikan kepada pelanggan. Maklumat-maklumat ini akan dapat membantu ke arah pengurusan prestasi strategi dengan lebih berkualiti. Pendekatan ini telah diperkenalkan dalam Kursus Pengurusan Strategik bagi Memperkasa Sekolah Kebangsaan.
Berdasarkan kepada kajian tinjauan terhadap 350 orang pengurus sekolah yang terdiri dari 280 guru Besar dan 60 orang pengetua yang mengikuti Kursus Pengurusan Strategik dibawah program Memperkasa Sekolah Kebangsaan menunjukkan bahawa sistem pengukuran prestasi strategi masih lagi belum difahami dan dipraktikkan sepenuhnya dalam kelapan-lapan bidang utama pengurusan sekolah kecuali bidang pengurusan kurikulum.
Kertas kerja ini membincangkan tentang salah satu dari pendekatan terkini serta paling popular digunakan oleh organisasi berasaskan keuntungan atau perniagaan bagi mengawal dan menyelia prestasi pelaksanaan strategi (KPI) secara berkesan iaitu Balanced Scorecard (BS) dan melihat bagaimana ia boleh diintegrasikan dalam Model Perancangan strategik bagi memperkasakan sekolah kebangsaan. Model BS untuk organisasi awam yang diperkenalkan oleh Balanced Scorecard Collaborative Pty Limited yang di asaskan Kaplan dan Norton digunakan sebagai kerangka utama kertas kerja ini.Oleh kerana fokus utama kertas ini sebagai pengenalan kepada BS, maka perbincangan lebih berfokus kepada 4 Perspektif BS, faedah pelaksanaan,langkah-langkah untuk implementasi BS di organisasi pendidikan (sekolah) dan cabaran untuk implementasi BS secara berkesan di organisasi pendidikan awam khususnya sekolah.
Sebanyak 350 orang pengurus dari sekolah rendah kebangsaan dan sekolah menengah kebangsaan telah terpilih untuk diberi latihan selama seminggu oleh IAB tentang pengurusan strategik. Antara objektif utama kursus tersebut ialah
Balanced Scorecard (BS) sebagai salah satu elemen utama Model Perancangan Strategik.
BS adalah sistem pengurusan yang diperkenalkan oleh Robert S. Kaplan dari Universiti Harvard dan rakan konsultannya, David P.Norton dari Boston pada tahun 1992 dalam Jurnal Harvard Business Review. Jurnal Harvard Business Review telah memberi pengikhtirafan kemudiannya sebagai salah satu antara idea pengurusan yang paling berpengaruh di dunia dalam tempoh 75 tahun ini.Idea ini telah berkembang dengan peastnya. Kajian terkini oleh Bain & Company pada tahun 1999, menunjukkan lebih kurang 50% syarikat di Amerika Syarikat menggunakan BS bagi membantu mengurus pengurusan prestasi syarikat mereka (SAP AG, 1999)
BS adalah merupakan salah satu metodologi untuk memastikan setiap aktiviti harian sesebuah organisasi itu mempunyai kaitannya dengan misi dan visi organisasi berkenaan. BS menjadi satu kerangka kerja untuk membantu pihak pengurusan organisasi menterjemahkan strategi-strategi korperatnya dengan lebih jelas dan mudah kepada operasi harian di mana ia diharapkan dapat membantu dan membimbing setiap anggota organisasi untuk lebih bertanggungjawab terhadap tindakan dan prestasi mereka untuk mencapai misi dan visi organisasi(Kaplan & Norton, 2000).
Pada asasnya pengukuran prestasi di organisasi perniagaan adalah hanya tertumpu pada perspektif kewangan.Kaplan dan Norton (2000)mencadangkan pendekatan tradisional tersebut perlu ditambah dengan 3 perspektif yang lain iaitu pelanggan, proses dalaman dan pembelajaran dan pertumbuhan dengan perspektif kewangan sebagai kedudukan pertama.Rajah 1 di bawah menunjukkan rajah asas BSC.
Seterusnya, Kaplan dan Norton menyatakan keempat-empat perspektif tersebut boleh diaplikasikan dalam sistem pengukuran prestasi strategi organisasi kerajaan dengan kedudukan perspektif kewangan berbeza dari organisasi perniagaan.
Kelebihan utama pendekatan BSC sebagai satu sistem pengukuran dan penilaian prestasi strategi adalah pada keupayaannya untuk membantu organisasi memberi fokus strategic kepada isu-isu utama organisasi bagi mencapai misi organisasi. Isu-isu strategik yang diberi fokus dan kemudiannya menjadi asas membina strategi akan berkisar kepada aspek-aspek berikut:
• Memenuhi kehendak pelanggan dan stakeholder.
• Cara bagaimana organisasi meningkatkan kualiti dan kecemerlangan proses kerjanya untuk memenuhi kehendak pelanggan dan staholder.
• Cara bagaimana organisasi membangun sumber manusianya dan kemudahan pasarana kerja untuk meningkatkan kualiti dan kecemerlangan proses kerja.
• Cara mengurus kewangan atau berbelanja dengan berhemah sebagaimana yang dikehendaki oleh stakeholder untuk mencapai perkara-perkara tang tersebut di atas.
Langkah-langkah untuk implementasi BS di Organisasi Pendidikan (sekolah)
Fasa Pertama: Fasa pertama adalah fasa asas dalam proses membina BSC. Ia meliputi 6 langkah.
Langkah 1: Membuat penilaian dan menjelaskan berkaitan tujuan kewujudan organisasi, peganggan nilai, visi organisasi, persekitaran dalaman dan luaran organisasi. Langkah ini penting dalam kerangka mengukur dan menilai prestasi strategi khususnya misi. Ini kerana mengikut Kaplan dan Norton, memenuhi mandat kerajaan dan akauntabiliti kepada masyarakat awam adalah perlu diutamakan berbanding dengan organisasi berasaskan perniagaan yang prestasinya lebih didorong oleh pulangan pelaburan dan keuntungan pelaburan. Oleh sebab itu, mengikut Kaplan dan Norton, prestasi strategi organisasi awam adalah lebih berfokus kepada memenuhi misi berbanding dengan oragnisasi perniagaan yang fokus prestasi strategi adalah kepada visinya. Dalam hal ini, perspektif kewangan bukan sahaja bertukar kedudukan dalam hubungan perspektif tetapi juga bertukar kepada perspektif belanjawan yang perlu diuruskan sebagaimana kehendak peraturan Kerajaaan (Arahan Perbendaharaan) yang dihubungkan dengan tanggungjawab menjaga harta awam. Bagi organisasi kerajaan atau awam, istilah stakeholder menjadi lebih luas berbanding dengan organisasi perniagaan. Dalam pendekatan generasi kedua BSC, iaitu Performance Prism yang diperkenalkan oleh Prof. Neely, menyatakan perkataan stakeholder sudah mencukupi kerana ia merangkumi pelanggan, orang awam, oganisasi perniagaan dan lain-lain yang berminat dan ada kepentingan kepada sesuatu agensi kerajaan tersebut.
Walaubagaimanapun, apa yang tetap menjadi keutamaan antara organisasi kerajaan atau swasta ialah keberkesanan ’business’ strategi. Ini kerana strategi adalah merupakan pendekatan yang digunakan untuk melaksana dan mencapai misi dan visi organisasi (Kaplan dan Norton, 2000). Strategi itu wujud pada pelbagai peringkat organisasi contohnya peringkat keseluruhan organisasi atau sekolah yang lebih dikenali sebagai ’Grand’ strategi atau koperat strategi. Startegi juga boleh wujud pada peringkat ’business Unit’ atau dipanggil startegi pengurusan. Sebagai contoh, ia wujud pada peringkat pengurusan Bidang atau Panatia, Unit-unit pentadbiran sekolah seperti unit disiplin, Unit buku teks,Unit sukan dan lain-lain lagi. Dalam pelaksanaan BSC, kekeliruan amat ketara dikalangan mereka yang ingin mempelajari BSC perbezaan antara strategi untuk mencapai misi dan visi yang dikenali koperat strategi dengan ’business’ strategi yang dikenali sebagai inisiatif di peringkat koperat strategi. Secara kebetulannya kedua-dua jenis strategi ini dibina selepas dilakukan analisis persekitaran organisasi dan dihubungkan pula dengan pembinaan KPI serta sasaran prestasi.
Antara aspek lain yang sangat penting yang perlu diberi perhatian pada langkah ini ialah penubuhan jawatankuasa serta melantik pengurusnya atau yang dikenali ’the champion’. Sebagaimana yang dinyatakan dalam PKPA Bil. 2, 2005, oleh kerana penilaian prestasi perlu dilaporkan setiap suku tahun, maka satu unit perlu diwujudkan di dalam struktur pentadbiran organisasi untuk menjalankan tugas tersebut.
Langkah 2: Membina strategi umum berasaskan maklumat dari langkah satu di atas. Bagi organisasi yang berstruktur besar seperti Kementerian Pelajaran, ia dikenali sebagai fokus strategik atau tema strategi.Sebagai contoh Memperkasakan Sekolah Kebangsaan merupakan salah satu dari 7 fokus strategik atau tema strategik Kementerian Pelajaran Malaysia.
Langkah 3: Membina Peta Strategi (Strategy Map)
Langkah 4: Menentukan Tema-Tema Strategik
Langkah 5: Mengenalpasti Objektif Strategik, Indikator-Indikator Prestasi Utama (KPI), Target dan Inisiatif.
Langkah 6: Cascading KPI
Cabaran untuk implementasi BS secara berkesan di organisasi pendidikan awam
Rujukan
Pendahuluan
Berbagai inovasi telah diperkenalkan oleh Kerajaan Malaysia bagi meningkatkan tahap prestasi dan kualiti pengurusan dan pentadbiran agensi-agensi awam, antara yang terkini ialah konsep pengurusan berasaskan pengukuran prestasi (KPI) melalui Pekeliling Kemajuan Perkhidmatan Awam Bilangan 1 tahun 2005. Pelaksanaan pengukuran prestasi(KPI) diharap akan dapat membantu agensi Kerajaan memperoleh maklumat yang tepat mengenai tahap prestasi perkhidmatan utama yang disampaikan kepada pelanggan. Maklumat-maklumat ini akan dapat membantu ke arah pengurusan prestasi strategi dengan lebih berkualiti. Pendekatan ini telah diperkenalkan dalam Kursus Pengurusan Strategik bagi Memperkasa Sekolah Kebangsaan.
Berdasarkan kepada kajian tinjauan terhadap 350 orang pengurus sekolah yang terdiri dari 280 guru Besar dan 60 orang pengetua yang mengikuti Kursus Pengurusan Strategik dibawah program Memperkasa Sekolah Kebangsaan menunjukkan bahawa sistem pengukuran prestasi strategi masih lagi belum difahami dan dipraktikkan sepenuhnya dalam kelapan-lapan bidang utama pengurusan sekolah kecuali bidang pengurusan kurikulum.
Kertas kerja ini membincangkan tentang salah satu dari pendekatan terkini serta paling popular digunakan oleh organisasi berasaskan keuntungan atau perniagaan bagi mengawal dan menyelia prestasi pelaksanaan strategi (KPI) secara berkesan iaitu Balanced Scorecard (BS) dan melihat bagaimana ia boleh diintegrasikan dalam Model Perancangan strategik bagi memperkasakan sekolah kebangsaan. Model BS untuk organisasi awam yang diperkenalkan oleh Balanced Scorecard Collaborative Pty Limited yang di asaskan Kaplan dan Norton digunakan sebagai kerangka utama kertas kerja ini.Oleh kerana fokus utama kertas ini sebagai pengenalan kepada BS, maka perbincangan lebih berfokus kepada 4 Perspektif BS, faedah pelaksanaan,langkah-langkah untuk implementasi BS di organisasi pendidikan (sekolah) dan cabaran untuk implementasi BS secara berkesan di organisasi pendidikan awam khususnya sekolah.
Sebanyak 350 orang pengurus dari sekolah rendah kebangsaan dan sekolah menengah kebangsaan telah terpilih untuk diberi latihan selama seminggu oleh IAB tentang pengurusan strategik. Antara objektif utama kursus tersebut ialah
Balanced Scorecard (BS) sebagai salah satu elemen utama Model Perancangan Strategik.
BS adalah sistem pengurusan yang diperkenalkan oleh Robert S. Kaplan dari Universiti Harvard dan rakan konsultannya, David P.Norton dari Boston pada tahun 1992 dalam Jurnal Harvard Business Review. Jurnal Harvard Business Review telah memberi pengikhtirafan kemudiannya sebagai salah satu antara idea pengurusan yang paling berpengaruh di dunia dalam tempoh 75 tahun ini.Idea ini telah berkembang dengan peastnya. Kajian terkini oleh Bain & Company pada tahun 1999, menunjukkan lebih kurang 50% syarikat di Amerika Syarikat menggunakan BS bagi membantu mengurus pengurusan prestasi syarikat mereka (SAP AG, 1999)
BS adalah merupakan salah satu metodologi untuk memastikan setiap aktiviti harian sesebuah organisasi itu mempunyai kaitannya dengan misi dan visi organisasi berkenaan. BS menjadi satu kerangka kerja untuk membantu pihak pengurusan organisasi menterjemahkan strategi-strategi korperatnya dengan lebih jelas dan mudah kepada operasi harian di mana ia diharapkan dapat membantu dan membimbing setiap anggota organisasi untuk lebih bertanggungjawab terhadap tindakan dan prestasi mereka untuk mencapai misi dan visi organisasi(Kaplan & Norton, 2000).
Pada asasnya pengukuran prestasi di organisasi perniagaan adalah hanya tertumpu pada perspektif kewangan.Kaplan dan Norton (2000)mencadangkan pendekatan tradisional tersebut perlu ditambah dengan 3 perspektif yang lain iaitu pelanggan, proses dalaman dan pembelajaran dan pertumbuhan dengan perspektif kewangan sebagai kedudukan pertama.Rajah 1 di bawah menunjukkan rajah asas BSC.
Seterusnya, Kaplan dan Norton menyatakan keempat-empat perspektif tersebut boleh diaplikasikan dalam sistem pengukuran prestasi strategi organisasi kerajaan dengan kedudukan perspektif kewangan berbeza dari organisasi perniagaan.
Kelebihan utama pendekatan BSC sebagai satu sistem pengukuran dan penilaian prestasi strategi adalah pada keupayaannya untuk membantu organisasi memberi fokus strategic kepada isu-isu utama organisasi bagi mencapai misi organisasi. Isu-isu strategik yang diberi fokus dan kemudiannya menjadi asas membina strategi akan berkisar kepada aspek-aspek berikut:
• Memenuhi kehendak pelanggan dan stakeholder.
• Cara bagaimana organisasi meningkatkan kualiti dan kecemerlangan proses kerjanya untuk memenuhi kehendak pelanggan dan staholder.
• Cara bagaimana organisasi membangun sumber manusianya dan kemudahan pasarana kerja untuk meningkatkan kualiti dan kecemerlangan proses kerja.
• Cara mengurus kewangan atau berbelanja dengan berhemah sebagaimana yang dikehendaki oleh stakeholder untuk mencapai perkara-perkara tang tersebut di atas.
Langkah-langkah untuk implementasi BS di Organisasi Pendidikan (sekolah)
Fasa Pertama: Fasa pertama adalah fasa asas dalam proses membina BSC. Ia meliputi 6 langkah.
Langkah 1: Membuat penilaian dan menjelaskan berkaitan tujuan kewujudan organisasi, peganggan nilai, visi organisasi, persekitaran dalaman dan luaran organisasi. Langkah ini penting dalam kerangka mengukur dan menilai prestasi strategi khususnya misi. Ini kerana mengikut Kaplan dan Norton, memenuhi mandat kerajaan dan akauntabiliti kepada masyarakat awam adalah perlu diutamakan berbanding dengan organisasi berasaskan perniagaan yang prestasinya lebih didorong oleh pulangan pelaburan dan keuntungan pelaburan. Oleh sebab itu, mengikut Kaplan dan Norton, prestasi strategi organisasi awam adalah lebih berfokus kepada memenuhi misi berbanding dengan oragnisasi perniagaan yang fokus prestasi strategi adalah kepada visinya. Dalam hal ini, perspektif kewangan bukan sahaja bertukar kedudukan dalam hubungan perspektif tetapi juga bertukar kepada perspektif belanjawan yang perlu diuruskan sebagaimana kehendak peraturan Kerajaaan (Arahan Perbendaharaan) yang dihubungkan dengan tanggungjawab menjaga harta awam. Bagi organisasi kerajaan atau awam, istilah stakeholder menjadi lebih luas berbanding dengan organisasi perniagaan. Dalam pendekatan generasi kedua BSC, iaitu Performance Prism yang diperkenalkan oleh Prof. Neely, menyatakan perkataan stakeholder sudah mencukupi kerana ia merangkumi pelanggan, orang awam, oganisasi perniagaan dan lain-lain yang berminat dan ada kepentingan kepada sesuatu agensi kerajaan tersebut.
Walaubagaimanapun, apa yang tetap menjadi keutamaan antara organisasi kerajaan atau swasta ialah keberkesanan ’business’ strategi. Ini kerana strategi adalah merupakan pendekatan yang digunakan untuk melaksana dan mencapai misi dan visi organisasi (Kaplan dan Norton, 2000). Strategi itu wujud pada pelbagai peringkat organisasi contohnya peringkat keseluruhan organisasi atau sekolah yang lebih dikenali sebagai ’Grand’ strategi atau koperat strategi. Startegi juga boleh wujud pada peringkat ’business Unit’ atau dipanggil startegi pengurusan. Sebagai contoh, ia wujud pada peringkat pengurusan Bidang atau Panatia, Unit-unit pentadbiran sekolah seperti unit disiplin, Unit buku teks,Unit sukan dan lain-lain lagi. Dalam pelaksanaan BSC, kekeliruan amat ketara dikalangan mereka yang ingin mempelajari BSC perbezaan antara strategi untuk mencapai misi dan visi yang dikenali koperat strategi dengan ’business’ strategi yang dikenali sebagai inisiatif di peringkat koperat strategi. Secara kebetulannya kedua-dua jenis strategi ini dibina selepas dilakukan analisis persekitaran organisasi dan dihubungkan pula dengan pembinaan KPI serta sasaran prestasi.
Antara aspek lain yang sangat penting yang perlu diberi perhatian pada langkah ini ialah penubuhan jawatankuasa serta melantik pengurusnya atau yang dikenali ’the champion’. Sebagaimana yang dinyatakan dalam PKPA Bil. 2, 2005, oleh kerana penilaian prestasi perlu dilaporkan setiap suku tahun, maka satu unit perlu diwujudkan di dalam struktur pentadbiran organisasi untuk menjalankan tugas tersebut.
Langkah 2: Membina strategi umum berasaskan maklumat dari langkah satu di atas. Bagi organisasi yang berstruktur besar seperti Kementerian Pelajaran, ia dikenali sebagai fokus strategik atau tema strategi.Sebagai contoh Memperkasakan Sekolah Kebangsaan merupakan salah satu dari 7 fokus strategik atau tema strategik Kementerian Pelajaran Malaysia.
Langkah 3: Membina Peta Strategi (Strategy Map)
Langkah 4: Menentukan Tema-Tema Strategik
Langkah 5: Mengenalpasti Objektif Strategik, Indikator-Indikator Prestasi Utama (KPI), Target dan Inisiatif.
Langkah 6: Cascading KPI
Cabaran untuk implementasi BS secara berkesan di organisasi pendidikan awam
Rujukan
Kerangka Perancangan Strategik berkualiti
GARIS PANDUAN UNTUK MEMBINA PERANCANGAN STRATEGIK BERKUALITI
DISEDIAKAN OLEH:
MUHAMAD BUSTAMAN BIN HAJI ABDUL MANAF
Jabatan Perancangan dan Pembangunan Program Latihan
INSTITUT AMINUDDIN BAKI, KEMENTERIAN PELAJARAN MALAYSIA
PROSES UTAMA 1
PRA PERANCANGAN
1. Menubuh jawatankuasa pembinaan dan pelaksanaan perancangan strategik dan membuat pembahagian tugas untuk pengumpulan maklumat
2. Pengumpulan maklumat tentang:
a. Latar belakang organisasi
b. Pencapaian organisasi yang lepas (dalam semua aspek)
c. Laporan analisis prestasi program/strategi lepas
3. Mengenalpasti mandat dan arahan-arahan terkini dari stakeholder
4. Mengatur satu sesi taklimat kepada semua staf terhadap konsep dan faedah pembinaan perancangan strategik bagi meningkatkan tahap kesediaan dan komitmen semua anggota organisasi untuk proses membina dan melaksanakan perancangan strategik atau perubahan baru.
5. Membina plan untuk membina perancangan strategik khususnya jika bengkel pembinaan perancangan diadakan di luar.
PROSES UTAMA 2
MENDEFINISIKAN HALATUJU ORGANISASI
1. Menyemak Mandat (Akta, Dasar Kerajaan, Pekeliling-pekeling)
2. Menyemak pernyataan Misi
3. Menyemak pernyataan Visi
4. Menyemak pernyataan Piagam Pelanggan
5. Menyemak pernyataan Moto/Slogan, Logo dan Warna organisasi
6. Membuat penambahbaikan bagi semua perkara di atas, jika perlu.
PROSES UTAMA 3
ANALISA MAKLUMAT PERSEKITARAN
1. Persekitaran Dalam Organisasi (khususnya tentang Kekuatan & kelemahan)
2. Persekitaran Luar Organisasi (PEST: Khususnya tentang peluang dan Ancaman/Cabaran)
PROSES UTAMA 4
PEMBINAAN STRATEGI
1. Mengenalpasti dan memilih Isu-Isu Strategik yang boleh dijadikan keutamaan (priority)
2. Membina Matlamat
3. Menetapkan Objektif: Jangka Panjang dan Jangka Pendek ( untuk setiap matlamat yang telah ditetapkan) berdasarkan kepada bahagian 2 di atasdan Indikator Prestasi Utama (KPI) dan sasarannya
4. Menjana dan memilih strategi bagi mempastikan tercapainya setiap objektif yang telah ditetapkan
5. Membina Pelan Tindakan/Taktikal, Pelan Operasi/huraian kerja (prosedur kerja) dan Pelan Kontigensi bagi setiap strategi yang dipilih untuk dilaksanakan.
PROSES UTAMA 5
PELAKSANAAN PELAN STRATEGIK
1. Membuat perancangan strategi untuk penyampaian dan pelaksanaan Pelan Strategik secara berkesan dengan memberi lebih perhatian kepada isu-isu berikut: Kepimpinan berkesan, Mengurus Perubahan secara strategik, Memupuk Budaya Kerja Berpasukan, Pembinaan Iklim Kerja yang kondusif (Quality of Work Life), motivasi staf dan Pengurusan Berasaskan Prestasi.
2. Menjalan aktiviti penyeliaan, pengauditan dan penilaian keberkesanan atau impak setiap strategi atau pelan tindakan yang dilaksanakan secara berjadual dan sistematik berasaskan pendekatan Balanced Scorecard
3. Mengurus sistem penyimpanan rekod kepada proses/ tindakan yang dilaksanakan dengan sistematik
4. Mengambil tindakan pembetulan dan penambahbaikan proses kerja secara berterusan.
5. Membuat mesyuarat kajian semula bagi mengkaji prestasi pelaksanaan Pelan Strategik secara sistematik dan berjadual (sekurang-kurangnya sekali dalam setahun operasi) dan Kajian Semakan Semula (Pertengahan Penggal) secara menyeluruh (intensif) pada tahun ketiga prestasi pelaksanaan pelan strategik.
OLEH
MUHAMAD BUSTAMAN BIN HAJI ABDUL MANAF
Ketua Jabatan
Jabatan Pengurusan Kualiti
INSTITUT AMINUDDIN BAKI
KEMENTERIAN PELAJARAN MALAYSIA
Pernyataan-pernyataan berikut boleh membantu untuk menjadikan proses menjana strategi dan pelaksanaan strategi organisasi anda lebih mudah, berkesan, produktif dan berkualiti.
FASA SATU: Sebelum membina perancangan strategik, iaitu pra-perancangan. Adakah aktiviti-aktiviti berikut dilakukan?
Catatan
1.(Ya/Tidak)
2. Ulasan dan tindakan
1.1 Mengadakan satu sesi taklimat kepada semua staf terhadap tujuan dan faedah pembinaan perancangan strategik bagi meningkatkan tahap kesediaan dan komitmen semua anggota organisasi untuk proses membina dan melaksanakan perancangan strategik atau perubahan baru.
1.2 Menubuh jawatankuasa kerja untuk membina perancangan strategik dan senarai tugas setiap ahli jawatankuasanya.
1.3 Mengumpul maklumat organisasi tentang:
i. Latar belakang organisasi ( bagi yang pertama kali: organisasi atau ketua jabatan baru)
ii. Pencapaian organisasi yang lepas (dalam semua aspek)
ii. Pencapaian terbaik dalam sejarah organisasi
iii. Laporan analisis prestasi program/projek (strategi) tahun sebelum
iv. Laporan status prestasi semasa.
v. Pencapaian terbaik setiap bidang utama organisasi lain di peringkat zon, daerah, negeri atau kebangsaan untuk penandaarasan
vi. Analisis prestasi perancangan strategik lepas
1.4 Mengenalpasti mandat kerajaan yang terkini?
1.5 Menjadikan perancangan strategik sebagai tugas utama setiap staf kanan/ketua bahagian/ketua jabatan/ketua unit/ketua panatia
1.6 Memberi latihan peningkatan kefahaman dan kemahiran perancangan strategik secara khusus dan mendalam kepada semua staf
1.7 Membina jadual kerja pelaksanaan perancangan strategik (khususnya jika bengkel diadakan di luar)
FASA KEDUA: PENETAPAN HAJATUJU ORGANISASI
2.1 Menganalisa mandat dari stakeholder (kerajaan) – Peraturan dan Dasar Kerajaan
2.2 Semak pernyataan misi organisasi (Pastikan ia boleh mejawab soalan berikut)
a. Tujuan atau sebab organisasi ditubuhkan? (What is our basic purpose or Why do we exist?)
b. Kepada siapakah perkhidmatan diberikan? (pelanggan) (Who we serve? , as our customers: geography, segments, names)
c. Apakah hasil akhir yang diingini? (What we produce - outcome benefits: products, services, uses)
d. (CIRI TAMBAHAN: Our distinctive competence. ( How do we operate?/How we do it "differently","better", "more effectively" than others)
e. ringkas, padat, mudah difahami dan diingati
f. fokus kepada apa yang diingini untuk memenuhi keperluan pelanggan
g. realistik dan boleh dicapai
h. mencerminkan ciri-ciri keunikan/nilai-nilai/prinsip pegangan utama organisasi dalam memenuhi tujuan kewujudannya.
2.3 Pernyataan visi/wawasan organisasi anda perlu menekankan perkara-perkara berikut:
a. hasrat yang diimpikan dalam jangkamasa 3 – 5 tahun kehadapan (penetapan haluan)
b. boleh mencabar semua ahli organisasi untuk bekerja bersama bagi mencapai kejayaan.
c. boleh menjadi sebagai penyemarak motivasi dan komitmen semua staf untuk bekerja bersama bagi mencapai kejayaan
d. menunjukkan perubahan yang realistik/boleh dicapai
e. mengintegrasikan setiap bahagian/bidang/unit dalam organisasi
f. merungkai paradigma baru setiap staf
g. asas kepada pemangkin prestasi
h. meningkat kemampuan untuk berubah
i. meningkatkan daya kepimpinan
j. pernyataan yang ringkas, padat, mudah difahami dan diingati
k. jelas menunjukkan faktor kejayaan kritikal (key success factor areas) atau jelas.
l. menunjukkan pengukuran/indikator pencapaian misi organisasi
2.4 Adakah dijelaskan nilai dan prinsip yang dipegang oleh ahli organisasi dan kepentingannya dalam mencapai misi dan visi
2.5 Adakah pernyataan piagam pelanggan dibina berasaskan keperluan/kehendak pelanggan (murid, guru, ibu bapa, PPD/JPN/KPM & komuniti)
2.6 Adakah slogan, moto, rekabentuk logo & warna korperat di hubungkaitkan dengan Misi dan Visi
FASA KETIGA : PENGUMPULAN MAKLUMAT DAN ANALISIS STRATEGIK ORGANISASI ( STRATEGIC ANALYSIS )
3.1. Penilaian persekitaran organisasi (pengumpulan dan penganalisaan maklumat organisasi) meliputi perkara-perkara berikut:
a. kelebihan/keupayaan/kekuatan semua aspek dalaman organisasi untuk mencapai misi dan visi
b. kekurangan/ketidakupayaan/kelemahan semua aspek dalaman organisasi untuk mencapai misi dan visi
c. peluang/kelebihan dari persekitaran luar yang meliputi PEST untuk mencapai misi dan visi
d. ancaman/halangan dari persekitaran luar yang meliputi PEST untuk mencapai misi dan visi
e. perubahan dan arah aliran (trends) pada tempoh 3-10 tahun kehadapan
f. keperluan pihak berkepentingan (stakeholders)
g. keputusan prestasi strategi-strategi yang lepas bersama penandaarasan (Benchmarking) bagi setiap strategi berkenaan
FASA KEEMPAT: PEMILIHAN KEUTAMAAN STRATEGIK (STRATEGIC CHOICE)
4.1 Menjana isu-isu strategik berdasarkan kesimpulan analisis KLAP (SWOT), halatuju dan mandat.
4.2 memilih isu yang strategik mengikut prioriti (tidak lebih dari 5 isu pada satu bidang: contoh Kurikulum,HEM, Kokurikulum, Pengurusan Sumber Manusia dll)
4.3 menyatakan matlamat strategik berasaskan isu-isu strategik yang telah dipilih
4.4 mengenalpasti faktor kejayaan kritikal (CSFs)
4.5 menentukan indikator prestasi utama (key performance indicators) berasaskan CSFs dan membina sasaran jangka panjang kepada setiap matlamat.
4.6 bina objektif jangka panjang dan pendek berasaskan aktiviti 4.5 di atas.
4.6.1 pastikan objektif konsisten dengan pernyataan visi dan misi
4.6.2 pernyataan objektif dibina berasaskan kriteria SMART (specific, measurable, attainable, reliable and timing in nature)
4.7 setiap strategi (pendekatan atau kaedah utama untuk mencapai objektif) menyokong dengan sekurang-kurangnya satu objektif atau matlamat
4.8 mengunakan maklumat dari analisis persekitaran untuk menjana dan memilih strategi
4.9 perkara-perkara yang diberi pertimbangan semasa memilih strategi:
a. tahap kesukaran proses kerja
b. kompetensi staf yang bertanggungjawab
c. sumber kewangan dan kos pembiayaan terlibat
d. kemudahan infrastruktur dan peralatan
e. andaian keupayaan mengatasi halangan
f. andaian hasil yang dijangkakan/ impaknya untuk mencapai objektif, matlamat/isu, misi dan visi
g. akur/kepatuhan dengan mandat/arahan
h. rekod keberkesanan pelaksanaan yang lepas
i. kesesuaian dengan persekitaran terkini
4.10 mengutamakan mereka yang terlibat dengan proses berkenaan dalam menjana dan memilih strategi
4.11 mengunakan instrumen kualiti atau statistikal dalam menjana dan memilih strategi
4.12 membuka peluang penglibatan seluas-luasnya kepada semua staf dalam menjana dan memilih strategi
4.13 memupuk rasa kesepunyaan (sense of ownership) dan komitmen semua staf kepada strategi terpilih
4.14 membentang draf pertama pelan strategik untuk disemak oleh semua staf
4.15 mengunakan penandaarasan (benchmarking) untuk mendapat idea/maklumat untuk menjana strategi baru .
4.16 mewujudkan suasana kerja organisasi yang menggalakkan staf berfikir secara kreatif
4.17 Memstikan bahawa setiap strategi disokong dengan sekurang-kurangnya satu pelan tindakan/taktikal
4.18 Pelan taktikal/tindakan mempunyai maklumat-maklumat berikut:
a. tindakan
b. tanggungjawab
c. tempoh masa pelaksanaan
d. indikator prestasi
e. sumber: kos, peralatan, manusia dll
f. hasil yang diinginkan (output)
g. pelan kontingensi (jika perlu)
h. (tambahan: menghubungkan pelan tindakan dengan pelan belanjawan)
4.19. pelan operasi (operational) dibina bagi menjelaskan dengan lengkap tugas/ prosedur kerja yang akan dilakukan bagi setiap pelan tindakan pada bahagian 12 di atas.
4.20 rajah carta aliran kerja, carta gantt digunakan dalam pembinaan pelan operasi.
4.21 pelan kontingensi bagi menyokong strategi atau pelan tindakan atau pelan operasi yang kritikal.
FASA KELIMA: PELAKSANAAN STRATEGIK (STRATEGIC IMPLEMENTATION)
5.1 menumpu perhatian terhadap isu-isu implementasi yang utama supaya implementasi lebih berkesan:
a. kepimpinan
b. komunikasi berkesan
c. pengurusan perubahan secara strategik
d. pembinaan pasukan (teambuilding)
5.2 Tindakan pengawalan dan penyeliaan meliputi:
a. kawalan proses (input-proses-output): Ukur prestasi bersasaskan KPI yang telah ditetapkan. Pendekatan Balanced Scorecard boleh digunakan.
b. melakukan audit kualiti dalaman
c. mesyuarat khas kajian semula pengurusan sekurang-kurungnya sekali setahun
d. mengambil tindakan pembetulan dan penambahbaikan secara sistematik
e. menyelenggara rekod-rekod hasil proses dengan baik dan teratur bagi tujuan kawalan proses, bukti kecekapan dan keberkesanan proses
5.3 Pusingan semula proses perancangan strategik
Secara realistic, tidak semua perancangan berjalan seperti yang diinginkan. Beberapa tindakan tidak tercapai sasaran. Setengah strategi tidak berkesan. Ada objektif terlepas sasaran. Oleh itu apakah tindakan pembetulan yang boleh diambil. Prosedur bagi membuat tindakan pembetulan perancangan strtaegi seperti berikut:
Pertama: Anda boleh tukar jadual pelan operasi.
Kedua: Anda boleh tukar taltik yang dijalankan untuk laksana strategi.
Ketiga: Anda boleh tukar strategi.
Keempat: sebagai tindakan terakhir, anda boleh menyemak kembali objektif anda, adakah KPI dan sasarannya boleh dicapai dan realistic pada tempoh masa yang ditetapkan serta cabaran dari persekitaran . Cuba lihat hasil selepas itu
5.4
DISEDIAKAN OLEH:
MUHAMAD BUSTAMAN BIN HAJI ABDUL MANAF
Jabatan Perancangan dan Pembangunan Program Latihan
INSTITUT AMINUDDIN BAKI, KEMENTERIAN PELAJARAN MALAYSIA
PROSES UTAMA 1
PRA PERANCANGAN
1. Menubuh jawatankuasa pembinaan dan pelaksanaan perancangan strategik dan membuat pembahagian tugas untuk pengumpulan maklumat
2. Pengumpulan maklumat tentang:
a. Latar belakang organisasi
b. Pencapaian organisasi yang lepas (dalam semua aspek)
c. Laporan analisis prestasi program/strategi lepas
3. Mengenalpasti mandat dan arahan-arahan terkini dari stakeholder
4. Mengatur satu sesi taklimat kepada semua staf terhadap konsep dan faedah pembinaan perancangan strategik bagi meningkatkan tahap kesediaan dan komitmen semua anggota organisasi untuk proses membina dan melaksanakan perancangan strategik atau perubahan baru.
5. Membina plan untuk membina perancangan strategik khususnya jika bengkel pembinaan perancangan diadakan di luar.
PROSES UTAMA 2
MENDEFINISIKAN HALATUJU ORGANISASI
1. Menyemak Mandat (Akta, Dasar Kerajaan, Pekeliling-pekeling)
2. Menyemak pernyataan Misi
3. Menyemak pernyataan Visi
4. Menyemak pernyataan Piagam Pelanggan
5. Menyemak pernyataan Moto/Slogan, Logo dan Warna organisasi
6. Membuat penambahbaikan bagi semua perkara di atas, jika perlu.
PROSES UTAMA 3
ANALISA MAKLUMAT PERSEKITARAN
1. Persekitaran Dalam Organisasi (khususnya tentang Kekuatan & kelemahan)
2. Persekitaran Luar Organisasi (PEST: Khususnya tentang peluang dan Ancaman/Cabaran)
PROSES UTAMA 4
PEMBINAAN STRATEGI
1. Mengenalpasti dan memilih Isu-Isu Strategik yang boleh dijadikan keutamaan (priority)
2. Membina Matlamat
3. Menetapkan Objektif: Jangka Panjang dan Jangka Pendek ( untuk setiap matlamat yang telah ditetapkan) berdasarkan kepada bahagian 2 di atasdan Indikator Prestasi Utama (KPI) dan sasarannya
4. Menjana dan memilih strategi bagi mempastikan tercapainya setiap objektif yang telah ditetapkan
5. Membina Pelan Tindakan/Taktikal, Pelan Operasi/huraian kerja (prosedur kerja) dan Pelan Kontigensi bagi setiap strategi yang dipilih untuk dilaksanakan.
PROSES UTAMA 5
PELAKSANAAN PELAN STRATEGIK
1. Membuat perancangan strategi untuk penyampaian dan pelaksanaan Pelan Strategik secara berkesan dengan memberi lebih perhatian kepada isu-isu berikut: Kepimpinan berkesan, Mengurus Perubahan secara strategik, Memupuk Budaya Kerja Berpasukan, Pembinaan Iklim Kerja yang kondusif (Quality of Work Life), motivasi staf dan Pengurusan Berasaskan Prestasi.
2. Menjalan aktiviti penyeliaan, pengauditan dan penilaian keberkesanan atau impak setiap strategi atau pelan tindakan yang dilaksanakan secara berjadual dan sistematik berasaskan pendekatan Balanced Scorecard
3. Mengurus sistem penyimpanan rekod kepada proses/ tindakan yang dilaksanakan dengan sistematik
4. Mengambil tindakan pembetulan dan penambahbaikan proses kerja secara berterusan.
5. Membuat mesyuarat kajian semula bagi mengkaji prestasi pelaksanaan Pelan Strategik secara sistematik dan berjadual (sekurang-kurangnya sekali dalam setahun operasi) dan Kajian Semakan Semula (Pertengahan Penggal) secara menyeluruh (intensif) pada tahun ketiga prestasi pelaksanaan pelan strategik.
OLEH
MUHAMAD BUSTAMAN BIN HAJI ABDUL MANAF
Ketua Jabatan
Jabatan Pengurusan Kualiti
INSTITUT AMINUDDIN BAKI
KEMENTERIAN PELAJARAN MALAYSIA
Pernyataan-pernyataan berikut boleh membantu untuk menjadikan proses menjana strategi dan pelaksanaan strategi organisasi anda lebih mudah, berkesan, produktif dan berkualiti.
FASA SATU: Sebelum membina perancangan strategik, iaitu pra-perancangan. Adakah aktiviti-aktiviti berikut dilakukan?
Catatan
1.(Ya/Tidak)
2. Ulasan dan tindakan
1.1 Mengadakan satu sesi taklimat kepada semua staf terhadap tujuan dan faedah pembinaan perancangan strategik bagi meningkatkan tahap kesediaan dan komitmen semua anggota organisasi untuk proses membina dan melaksanakan perancangan strategik atau perubahan baru.
1.2 Menubuh jawatankuasa kerja untuk membina perancangan strategik dan senarai tugas setiap ahli jawatankuasanya.
1.3 Mengumpul maklumat organisasi tentang:
i. Latar belakang organisasi ( bagi yang pertama kali: organisasi atau ketua jabatan baru)
ii. Pencapaian organisasi yang lepas (dalam semua aspek)
ii. Pencapaian terbaik dalam sejarah organisasi
iii. Laporan analisis prestasi program/projek (strategi) tahun sebelum
iv. Laporan status prestasi semasa.
v. Pencapaian terbaik setiap bidang utama organisasi lain di peringkat zon, daerah, negeri atau kebangsaan untuk penandaarasan
vi. Analisis prestasi perancangan strategik lepas
1.4 Mengenalpasti mandat kerajaan yang terkini?
1.5 Menjadikan perancangan strategik sebagai tugas utama setiap staf kanan/ketua bahagian/ketua jabatan/ketua unit/ketua panatia
1.6 Memberi latihan peningkatan kefahaman dan kemahiran perancangan strategik secara khusus dan mendalam kepada semua staf
1.7 Membina jadual kerja pelaksanaan perancangan strategik (khususnya jika bengkel diadakan di luar)
FASA KEDUA: PENETAPAN HAJATUJU ORGANISASI
2.1 Menganalisa mandat dari stakeholder (kerajaan) – Peraturan dan Dasar Kerajaan
2.2 Semak pernyataan misi organisasi (Pastikan ia boleh mejawab soalan berikut)
a. Tujuan atau sebab organisasi ditubuhkan? (What is our basic purpose or Why do we exist?)
b. Kepada siapakah perkhidmatan diberikan? (pelanggan) (Who we serve? , as our customers: geography, segments, names)
c. Apakah hasil akhir yang diingini? (What we produce - outcome benefits: products, services, uses)
d. (CIRI TAMBAHAN: Our distinctive competence. ( How do we operate?/How we do it "differently","better", "more effectively" than others)
e. ringkas, padat, mudah difahami dan diingati
f. fokus kepada apa yang diingini untuk memenuhi keperluan pelanggan
g. realistik dan boleh dicapai
h. mencerminkan ciri-ciri keunikan/nilai-nilai/prinsip pegangan utama organisasi dalam memenuhi tujuan kewujudannya.
2.3 Pernyataan visi/wawasan organisasi anda perlu menekankan perkara-perkara berikut:
a. hasrat yang diimpikan dalam jangkamasa 3 – 5 tahun kehadapan (penetapan haluan)
b. boleh mencabar semua ahli organisasi untuk bekerja bersama bagi mencapai kejayaan.
c. boleh menjadi sebagai penyemarak motivasi dan komitmen semua staf untuk bekerja bersama bagi mencapai kejayaan
d. menunjukkan perubahan yang realistik/boleh dicapai
e. mengintegrasikan setiap bahagian/bidang/unit dalam organisasi
f. merungkai paradigma baru setiap staf
g. asas kepada pemangkin prestasi
h. meningkat kemampuan untuk berubah
i. meningkatkan daya kepimpinan
j. pernyataan yang ringkas, padat, mudah difahami dan diingati
k. jelas menunjukkan faktor kejayaan kritikal (key success factor areas) atau jelas.
l. menunjukkan pengukuran/indikator pencapaian misi organisasi
2.4 Adakah dijelaskan nilai dan prinsip yang dipegang oleh ahli organisasi dan kepentingannya dalam mencapai misi dan visi
2.5 Adakah pernyataan piagam pelanggan dibina berasaskan keperluan/kehendak pelanggan (murid, guru, ibu bapa, PPD/JPN/KPM & komuniti)
2.6 Adakah slogan, moto, rekabentuk logo & warna korperat di hubungkaitkan dengan Misi dan Visi
FASA KETIGA : PENGUMPULAN MAKLUMAT DAN ANALISIS STRATEGIK ORGANISASI ( STRATEGIC ANALYSIS )
3.1. Penilaian persekitaran organisasi (pengumpulan dan penganalisaan maklumat organisasi) meliputi perkara-perkara berikut:
a. kelebihan/keupayaan/kekuatan semua aspek dalaman organisasi untuk mencapai misi dan visi
b. kekurangan/ketidakupayaan/kelemahan semua aspek dalaman organisasi untuk mencapai misi dan visi
c. peluang/kelebihan dari persekitaran luar yang meliputi PEST untuk mencapai misi dan visi
d. ancaman/halangan dari persekitaran luar yang meliputi PEST untuk mencapai misi dan visi
e. perubahan dan arah aliran (trends) pada tempoh 3-10 tahun kehadapan
f. keperluan pihak berkepentingan (stakeholders)
g. keputusan prestasi strategi-strategi yang lepas bersama penandaarasan (Benchmarking) bagi setiap strategi berkenaan
FASA KEEMPAT: PEMILIHAN KEUTAMAAN STRATEGIK (STRATEGIC CHOICE)
4.1 Menjana isu-isu strategik berdasarkan kesimpulan analisis KLAP (SWOT), halatuju dan mandat.
4.2 memilih isu yang strategik mengikut prioriti (tidak lebih dari 5 isu pada satu bidang: contoh Kurikulum,HEM, Kokurikulum, Pengurusan Sumber Manusia dll)
4.3 menyatakan matlamat strategik berasaskan isu-isu strategik yang telah dipilih
4.4 mengenalpasti faktor kejayaan kritikal (CSFs)
4.5 menentukan indikator prestasi utama (key performance indicators) berasaskan CSFs dan membina sasaran jangka panjang kepada setiap matlamat.
4.6 bina objektif jangka panjang dan pendek berasaskan aktiviti 4.5 di atas.
4.6.1 pastikan objektif konsisten dengan pernyataan visi dan misi
4.6.2 pernyataan objektif dibina berasaskan kriteria SMART (specific, measurable, attainable, reliable and timing in nature)
4.7 setiap strategi (pendekatan atau kaedah utama untuk mencapai objektif) menyokong dengan sekurang-kurangnya satu objektif atau matlamat
4.8 mengunakan maklumat dari analisis persekitaran untuk menjana dan memilih strategi
4.9 perkara-perkara yang diberi pertimbangan semasa memilih strategi:
a. tahap kesukaran proses kerja
b. kompetensi staf yang bertanggungjawab
c. sumber kewangan dan kos pembiayaan terlibat
d. kemudahan infrastruktur dan peralatan
e. andaian keupayaan mengatasi halangan
f. andaian hasil yang dijangkakan/ impaknya untuk mencapai objektif, matlamat/isu, misi dan visi
g. akur/kepatuhan dengan mandat/arahan
h. rekod keberkesanan pelaksanaan yang lepas
i. kesesuaian dengan persekitaran terkini
4.10 mengutamakan mereka yang terlibat dengan proses berkenaan dalam menjana dan memilih strategi
4.11 mengunakan instrumen kualiti atau statistikal dalam menjana dan memilih strategi
4.12 membuka peluang penglibatan seluas-luasnya kepada semua staf dalam menjana dan memilih strategi
4.13 memupuk rasa kesepunyaan (sense of ownership) dan komitmen semua staf kepada strategi terpilih
4.14 membentang draf pertama pelan strategik untuk disemak oleh semua staf
4.15 mengunakan penandaarasan (benchmarking) untuk mendapat idea/maklumat untuk menjana strategi baru .
4.16 mewujudkan suasana kerja organisasi yang menggalakkan staf berfikir secara kreatif
4.17 Memstikan bahawa setiap strategi disokong dengan sekurang-kurangnya satu pelan tindakan/taktikal
4.18 Pelan taktikal/tindakan mempunyai maklumat-maklumat berikut:
a. tindakan
b. tanggungjawab
c. tempoh masa pelaksanaan
d. indikator prestasi
e. sumber: kos, peralatan, manusia dll
f. hasil yang diinginkan (output)
g. pelan kontingensi (jika perlu)
h. (tambahan: menghubungkan pelan tindakan dengan pelan belanjawan)
4.19. pelan operasi (operational) dibina bagi menjelaskan dengan lengkap tugas/ prosedur kerja yang akan dilakukan bagi setiap pelan tindakan pada bahagian 12 di atas.
4.20 rajah carta aliran kerja, carta gantt digunakan dalam pembinaan pelan operasi.
4.21 pelan kontingensi bagi menyokong strategi atau pelan tindakan atau pelan operasi yang kritikal.
FASA KELIMA: PELAKSANAAN STRATEGIK (STRATEGIC IMPLEMENTATION)
5.1 menumpu perhatian terhadap isu-isu implementasi yang utama supaya implementasi lebih berkesan:
a. kepimpinan
b. komunikasi berkesan
c. pengurusan perubahan secara strategik
d. pembinaan pasukan (teambuilding)
5.2 Tindakan pengawalan dan penyeliaan meliputi:
a. kawalan proses (input-proses-output): Ukur prestasi bersasaskan KPI yang telah ditetapkan. Pendekatan Balanced Scorecard boleh digunakan.
b. melakukan audit kualiti dalaman
c. mesyuarat khas kajian semula pengurusan sekurang-kurungnya sekali setahun
d. mengambil tindakan pembetulan dan penambahbaikan secara sistematik
e. menyelenggara rekod-rekod hasil proses dengan baik dan teratur bagi tujuan kawalan proses, bukti kecekapan dan keberkesanan proses
5.3 Pusingan semula proses perancangan strategik
Secara realistic, tidak semua perancangan berjalan seperti yang diinginkan. Beberapa tindakan tidak tercapai sasaran. Setengah strategi tidak berkesan. Ada objektif terlepas sasaran. Oleh itu apakah tindakan pembetulan yang boleh diambil. Prosedur bagi membuat tindakan pembetulan perancangan strtaegi seperti berikut:
Pertama: Anda boleh tukar jadual pelan operasi.
Kedua: Anda boleh tukar taltik yang dijalankan untuk laksana strategi.
Ketiga: Anda boleh tukar strategi.
Keempat: sebagai tindakan terakhir, anda boleh menyemak kembali objektif anda, adakah KPI dan sasarannya boleh dicapai dan realistic pada tempoh masa yang ditetapkan serta cabaran dari persekitaran . Cuba lihat hasil selepas itu
5.4
nota Model Pengurusan Strategik untuk sekolah (awam)
AMALAN PENGURUSAN STRATEGIK BAGI MENINGKATKAN KECEMERLANGAN SEKOLAH
OLEH
MUHAMAD BUSTAMAN BIN HAJI ABDUL MANAF
Ketua Jabatan, Jabatan Pengurusan Kualiti
INSTITUT AMINUDDIN BAKI
KEMENTERIAN PELAJARAN MALAYSIA
Apakah itu Pengurusan?
Pengurusan ialah satu proses sosial dibentuk untuk mendapatkan kerjasama, penyertaan dan penglibatan ahli-ahli dalam sesebuah organisasi untuk mencapai sesuatu matlamat atau objektif yang paling berkesan (Drucker, 1972)
Apakah itu Strategi?
Strategi- perkataan Latin: Strategos (the art of generalship, or how to be an effective general. Sesuatu proses itu strategik apabila ia melibatkan memilih tindakan yang terbaik untuk respon kepada persekitaran yang dinamik (Allison & Kaye, 2004)
Apakah itu Pengurusan Strategik?
1. “Strategic management is art and science of formulating, implementing, and evaluating cross-functional decisions that enable an organisations to achieve its objectives” (David, 2001)
2. Pengurusan strategik ialah proses formulasi perancangan strategic dan pelaksanaan perancangan tersebut. Ia melibatkan proses analisis strategic, pemilihan strategic dan implmentasi strategik (Fidler, 2002)
KENAPA ORGANISASI PERLU MELAKUKAN PERANCANGAN STRATEGIK (WHY)
Mempunyai satu kerangka proses kerja yang tersusun dan sistematik untuk menterjemahkan misi, visi dan strategi kepada aktiviti-aktiviti kerja harian.
Menghubungkan antara matlamat strategik dengan petunjuk-petunjuk prestasi utama (Keys performance indicators) bagi mengawal prestasi organisasi.
Meningkatkan keupayaan pemimpin untuk mengukur, mengawal strategi secara berkesan bagi mencapai misi dan visi organisasi.
Meningkatkan kecekapan & keberkesanan dalam pengurusan masa, tenaga dan kos
Membina satu kerangka kerja apa yang patut dilakukan untuk menentukan halatuju masa depan organisasi.
Menyediakn kerangka untuk meningkatkan keupayaan dalam persaingan dan peningkatan prestasi.
Menyediakan ruang untuk semua ahli organisasi terlibat dan bertangggungjawab sama dalam mencapai matlamat organisasi.
Mengimbangkan organisasi dengan perkembangan persekitaran.
Menjadikan organisasi lebih berfokus (First thing first).
Menjadikan seseorang itu sebagai pemimpin yang cemerlang; melakukan perkara yang betul, dengan betul, untuk orang/pihak yang betul, pada tempat yang betul, pada masa yang betul dan dalam bajet yang betul
Model Pengurusan Strategik Untuk Institusi Pendidikan Awam
Nota Peringatan: Pendekatan yang digunakan dalam penulisan nota perancangan strategik ini ialah berasaskan pendekatan proses khususnya di sektor awam dan organisasi yang tidak berasaskan keuntungan.
Proses Proses Utama Pengurusan Strategik
Proses Pertama: Persediaan Perancangan (Pre-planning)
Mengadakan satu sesi taklimat kepada semua staf terhadap tujuan dan faedah pembinaan perancangan strategik bagi meningkatkan tahap kesediaan dan komitmen semua staf untuk membina dan melaksanakan perancangan strategik atau perubahan baru.
Menubuh jawatankuasa kerja untuk membina perancangan strategik dan menyediakan senarai tugas setiap ahli jawatankuasanya.
Mengumpul maklumat tentang:
i. Latar belakang organisasi ( bagi yang pertama kali: organisasi atau ketua jabatan baru)
ii. Pencapaian organisasi yang lepas (dalam semua aspek)
iii. Pencapaian terbaik dalam sejarah organisasi
iv Laporan analisis prestasi program/projek (strategi) tahun sebelum
v. Laporan status prestasi semasa.
vi. Pencapaian terbaik setiap bidang utama organisasi lain di peringkat zon, daerah, negeri atau kebangsaan untuk penandaarasan
vii. Analisis prestasi perancangan strategik lepas (jika telah ada)
Merangka program latihan peningkatan kefahaman dan kemahiran perancangan strategik secara mendalam kepada semua staf.
Bina plan kerja/aktiviti bagi pembangunan perancangan strategik (termasuk program ‘retreat’ jika ada)
Proses Kedua: Analisis Organisasi atau ”Organizational Assessment”
Aktiviti-aktiviti utama yang terlibat ialah
• mengenalpasti dan menjelaskan mandat Kerajaan,
• menjelaskan dan menetapkan halatuju organisasi: misi,visi, nilai, piagam pelanggan dan
• menganalisis persekitaran dalaman dan luaran organisasi.
a. Apakah itu Mandat?
Mandat merujuk kepada apa yang diarah atau yang dipertanggungjawab oleh pihak yang bertanggungjawab (stakeholder) dan yang dilarang melakukankannya.
“Mandates are written and unwritten rules that govern and guide an institution and its stakeholders. Its maybe directly tied to laws, by laws, ordinances, acts and charters “(Sevier, 2000)
Tauliah (punca kuasa)
Apa yang mesti dibuat bagi tujuan memenuhi tanggungjawab dan misinya
Garis panduan tanggungjawab umum sesebuah organisasi
Semua polisi tersebut akan menentukan ‘nature’, skop dan arah tujuan perancangan institusi terutama strategi-strategi yang boleh dilaksanakan atau skop kawalan membuat keputusan dan tindakan.
Menjadikan perancangan ada ‘validity’ dan ‘reliability’ yang tinggi.
Contoh Mandat
1. Akta Pendidikan
2. Misi Nasional, Dasar Pendidikan Kebangsaan
3. Pelan Induk Pembangunan Pendidikan 2006-2010
4. Pekelililing Iktisas dan PKPA
5. Arahan Perbendaharan
6. Surat Arahan Jabatan Pelajaran Negeri
7. Undang-undang Kerajaan Malaysia
b. Menjelaskan Halatuju Institusi – MISI, VISI dan NILAI?
1. Misi
Misi adalah proses yang mengikuti selepas Mandat. Ini adalah kerana Mandat menjelaskan siapa kita dan apa yang kita diarah lakukan oleh Kerajaan sebagai Stakeholder utama. Manakala Misi pula menjelaskan kerja yang dipertanggungjawab atau apa yang patut dilakukan (fungsi & peranan) sebagaimana yang dinyatakan dalam mandat.
Sesuatu pernyataan misi yang baik perlu meliputi perkara-perkara berikut:
1. Tujuan atau sebab penubuhan sesebuah organisasi? (What is our basic purpose or Why do we exist?) Ianya menjawab soalan tentang apakah urusan/tugas utama (core business) yang dipertanggungjawabkan ke atas organisasi anda.
2. Kepada siapa perkhidmatan diberikan? (Who we serve?, as our customers: geography, segments, names) Ianya menjawab siapakah pelanggan utama organisasi?
3. Apakah yang hasil akhir yang diingini? (What we produce- outcome benefits: products, services, uses) atau Keperluan pelanggan apakah yang dapat organisasi penuhi.
4. Apakah nilai organisasi kepada pelanggan? ( Our distinctive competence. (How we do it "differently", "better", "more effectively" than others)
5. Mencerminkan ciri-ciri keunikan/nilai-nilai/prinsip pegangan utama organisasi dalam memenuhi tujuan kewujudannya.
6. Pernyataannya ringkas dan mudah diingati/difahami (Tiada pengunaan bahasa yang sukar difahami (bombastik)
Contoh Pernyataan Misi
MISI (Sekolah X)
Menyediakan pendidikan yang berkualiti bagi melahirkan generasi muda yang seimbang dan terbilang melalui pengurusan berkualiti
Analisa Misi
1. Tujuan atau sebab ditubuhkan organisasi anda?
• Untuk memberi pendidikan berkualiti
2. Kepada siapa perkhidmatan diberikan?
Murid (tersirat) (generasi muda)
3. Apakah yang hasil akhir yang diingini?
• generasi muda seimbang dan terbilang
4. Bagaimana dilaksanakan?
pengurusan berkualiti
5. Apakah nilai –nilai sebagai asas pegangan?
seimbang dan terbilang
6. Adakah ianya ringkas dan mudah diingati/difahami?
Ya. Tiada perkataan sukar difahami dan diingati. 15 patah perkataan sahaja.
2. Wawasan atau Visi
Thornberry (1997), Wawasan adalah satu gambaran atau pandangan tentang masa depan. Sesuatu yang bukan “real”, tetapi yang diimaginasikan. Manakala Cowley & Domb (97) dalam buku “Beyond Strategic Vision” menyatakan: visi adalah gambaran pemikiran yang jelas tentang hasrat masa depan yang diinginkan. Seterusnya mereka berpendapat. “A vision is a statement (or a picture) of an ideal state of being or existence in the future that is inspiring and empowering for the stakeholders of the organization”
Burt Nanus (1994) dalam bukunya “Visionary Leadership”, telah mengariskan kriteria visi yang baik:
Berorientasikan masa depan
Memandu kearah masa depan yang jelas
Sesuai untuk organisasi, budaya dan nilai
Satu “set” piawaian kecemerlangan dan berkualiti
Jelas tujuan (purpose)
Membangkitkan semangat dan mengguatkan komitmen/kepercayaan
Mengambarkan keunikannya organisasi
Cukup “ambitious”?( mempunyai cita-cita yang tinggi)
Contoh Visi
Contoh 1: “Kearah menjadikan sekolah yang terbilang”
Contoh 2: Pusat Latihan Intan:
Visi
Untuk menjadi institusi latihan sektor awam bertaraf dunia.
Misi
Membangun sumber manusia sektor awam melalui latihan yang berkualiti.
Contoh 3: UPM
MISI
Misi Universiti adalah menjadi Pusat Pembelajaran dan Penyelidikan yang unggul, yang memberikan sumbangan bukan sahaja kepada kemajuan manusia dan penerokaan ilmu, tetapi juga kepada pembentukan kekayaan dan pembangunan negara.
VISI
Wawasan Universiti Putra Malaysia ialah untuk menjadi Universiti bertaraf dunia, iaitu sebuah komuniti cendekiawan dan intelek bereputasi antarabangsa yang menjadi kebanggaan negara kerana sumbangannya dalam penulisan kesarjanaan dan penemuan yang sentiasa memberi pengertian baru kepada kemajuan, perkembangan dan pembangunan negara dan dunia.
Contoh 4: Universiti Malaya
Mission
To advance knowledge and learning through quality research and education for the nation and for humanity.
Vision
To be an internationally renowned institution of higher learning in research, innovation, publication and teaching.
Core Values of the University Of Malaya
• Integrity
• Respect
• Academic Freedom
• Open-mindedness
• Accountability
• Professionalism
• Meritocracy
• Teamwork
• Creativity
• Social Responsibility
3. NILAI
Nilai ialah prinsip, standard dan tatacara tindakan seseorang dalam sesuatu organisasi.
(W.G Ricky & M. Pustay, 1999)
Konsep Nilai
Nilai dapat diertikan sebagai asas oleh masyarakat menilai, mengukur atau membuat keputusan terhadap sesuatu perkara, darjat, mutu, kualiti, taraf perilaku dan benda mengenai seseorang atau kelompok orang sebagai baik, berharga dan bernilai.
Nilai-nilai murni (Contoh)
Amanah
Tanggungjawab
Ikhlas
Benar
Sederhana
Tekun
Bermuafakat
Misi & Visi secara implicit/Metafor
1. Piagam Pelanggan
satu komitmen bertulis, jabatan/agensi Kerajaan terhadap penyampaian keluaran atau perkhidmatannya kepada pelanggan (termasuk stakeholders).
Satu jaminan jabatan/agensi kerajaan untuk menyampaikan keluaran atau perkhidmatan mengikut standard kualiti yang ditetapkan.
Standard kualiti yang dapat memenuhi kemahuan dan citarasa pelanggan.
Orang ramai pula akan mendapat perkhidmatan yang cepat dan memuaskan serta pulangan dari segi nilai wang yang dikeluarkan.
Ciri-ciri Piagam Pelanggan
Jelas;
Senang disebar;
Kebolehpercayaan;
Praktikal;
Khusus; dan
Boleh ditambahbaik.
Gunakan garis panduan PKPA untuk sediakan pernyataan Piagam Pelanggan untuk pelanggan utama seperti murid, guru, ibu bapa, PPD/JPN/KPM & komuniti. (Pernyataan piagam hendaklah ditulis berasaskan apakah perkhidmatan yang diinginkan oleh pelanggan ada bukan apa yang organisasi akan buat (yang sering bertukar menjadi pernyataan matlamat kepada piagam pelanggan itu disediakan). Bagai perkhidmatan yang ada ukuran prestasi perkhidmatannya seperti tempoh masa, jumlah dan lain-lain lagi, sila sediakan secara spesifk.
2. Jelaskan slogan, moto, rekabentuk logo & warna yang digunakan bagi merealisasikan misi, visi dan nilai yang dinyatakan di atas.
4. Analisis Persekitaran
Kaedah-kaedah untuk maklumat organisasi:
1. Semakan dokumen dan rekod
2. Kajian
3. Soalselidik
4. Temubual
5. Pemerhatian
6. Hasil-hasil penyelidikan
7. Tinjauan literatur
Kaedah-kaedah analisis data:
1. Matrik KLAP (SWOT)
2. Matrik Portfolio (BSG/ GEC)
3. Analisis Senario
4. Matrik NDTS (Space)
5. Analisis Titik Pulangan Modal
6. PEST (Persekitaran Luar)
Kaedah yang popular dan senang : Analisis SWOT/SWOC
Analisis Dalaman Analisis Luaran
Kekuatan (S)
• K1
• K2
• K3
• K4 Peluang (O)
• P1
• P2
• P3
• P4
Kelemahan (W)
• L1
• L2
• L3
• L4 Ancaman (T)/Cabaran (C)
• C1
• C2
• C3
• C4
Contoh analisis Kekuatan (S), Kelemahan (W), Peluang (O) dan Ancaman (T)/ Cabaran (C) sebuah sekolah.
Kekuatan (Strength – S)
S1 : Guru Besar berpengalaman (10 tahun)
S2 : GB sebagai Pengerusi MGB Daerah Selatan
S3 : GPK yang komited dan berpengalaman
S4 : 100% guru terlatih dan bertauliah
S5 : 100% staf mengambil bahagian dalam semua aktiviti sekolah yang dirancang
S6 : Guru-guru inovatif , kreatif dan berwibawa
S7 : Guru Cemerlang dalam Pengurusan SPBT (SISBUT) memenangi Anugerah SPBT Cemerlang
S8 : Terdapat 35% guru lelaki dan melibatkan diri dalam KK secara aktif
Kekuatan (Strength – S)
S9 : Guru prihatin terhadap kebajikan murid
S10 : Pengurusan kewangan tanpa teguran
S11 : Pekerja rendah am berkemahiran
S12 : Bilik dan kemudahan asas mencukupi
S13 : Disiplin murid mudah dikawal – kawasan kampong
S14 : Murid tinggal berhampiran dengan sekolah
S15 : Tiada kes disiplin atau salah laku yang berat.
S16 : Memenangi banyak anugerah
S17 : Sekolah satu sesi
Kelemahan (Weakness –W)
W1. Peratus pencapaian UPSR masih berada di tahap yang rendah – 74%
W2. Guru kurang kursus dan motivasi diri.
W3. Murid bergantung 100% kepada sekolah dan guru.
W4. 5% kes ponteng sekolah.
Peluang (OPPORTUNITIES – O)
O1 : Sokongan komuniti setempat yang baik
O2 : Belia tempatan sebagai jurulatih dalam bidang kokurikulum.
O3 : Hubungan erat dengan PIBG
O4 : Hubungan baik dengan NGO dan swasta
05 : Hubungan dengan ahli politik baik.
O6 : Ibu bapa mempunyai kemahiran perkebunan dan landskap
O7 : Kawasan sekolah yang luas dan subur
Ancaman (Threats – T)/ Cabaran (Challenges- C)
T1 : Tahap kesedaran ibubapa terhadap
pelajaran anak-anak masih rendah.
T2 : Sumbangan bantuan kewangan
daripada ibubapa terhad.
T3 : Kerosakan padang sekolah. (Belia
gunakan padang di waktu petang)
Hasil Dari Analisis Persekitaran Strategik…
Apakah isu-isu strategik yang perlu diberi prioriti atau fokus untuk dijadikan sebagai asas bagi membina matlamat strategik organisasi bagi mencapai misi dan visi organisasi.
* Perhatian: pada peringkat ini rajah interplay SWOC belum lagi digunakan.
Proses Utama Ketiga: Pilihan Strategik (Strategic Choices)
Proses utama yang terlibat pada peringkat ini ialah
1. Pemilihan Isu-isu strategik,
2. Penetapan Matlamat dan Objektif,
3. Pembinaan Petunjuk Prestasi Utama (KPI), dan Sasaran prestasi.
a. Kenalpasti Isu-Isu Strategik
Isu strategik ialah kekuatan, kelemahan, peluang, atau cabaran – atau masalah atau peluang yang ada atau mempunyai potensi untuk memberi kesan keatas prestasi organisasi atau para stakeholder (Sevier, 2000). Ia merujuk kepada apakah faktor kejayaan kritikal (CSFs) untuk mencapai misi dan visi.
Pendekatan untuk kenalpasti isu strategik
1. ‘The direct approach’- di dapati dari semakan mandat, misi, analisis persekitaran (SWOT).
2. ‘The goals approach’- misi, visi dan stakeholder
3. ‘ The vision of success’- tanyakan gambaran kejayaan masa depan yang terbaik berasaskan misi kewujudan organisasi tersebut
b. Matlamat
Sasaran atau kedudukan-kedudukan khusus yang dihasratkan/idamkan dicapai oleh sesuatu organisasi pada satu ketika dalam satu jangkamasa yang panjang. Sasaran tersebut dinyatakan secara lebih umum dan luas (broad).
“Strategic goals define what must be done to achieved the mission & vision. In other word, what the changes required to move the organization toward its mission and vision”.
Contoh pernyataan matlamat:
• Melahirkan Modal Insan Kelas Pertama (MISI NASIONAL)
• Meningkatkan kecemerlangan akademik pelajar.
• Meningkatkan kecemerlangan pengurusan & kepimpinan kokurikulum
• Meningkatkan kecemerlangan pelajar dalam kokurikulum
• Memantapkan pengurusan dan kepimpinan sekolah
c. Objektif
1. Objektif ialah sesuatu yang perlu dicapai berdasarkan sasaran yang ditetapkan.
2. Hasil Khusus yang ingin dicapai oleh organisasinya semasa melaksanakan misi asasnya (David, 2003)
Ciri-ciri pernyataan objektif yang baik(SMART):
Specific (khusus)
• Measureable (boleh diukur)
• Attainable (boleh dicapai)
• Reliable/ realistik (boleh dipercayai/konsisten)
• Time frame (berjangkamasa)
Contoh pernyataan Objektif
Jangka Panjang
Mencapai kecemerlangan UPSR melebihi tahap purata kebangsaan menjelang tahun 2010
Jangka Pendek
Meningkatkan kecemerlangan dalam Bahasa Inggeris dari 60% ke 80 % mendapat A dalam UPSR pada tahun 2007.
d. Petunjuk Prestasi Utama (Keys Performance Indicators- KPI)
Definisi: Key Performance Indicators (KPI) are quantifiable measurements, agreed to beforehand, that reflect the critical success factors of an organization (F.John Reh, 2004). KPI adalah suatu parameter yang boleh diukur, yang telah dipersetujui bersama, dan yang akan mencerminkan kejayaan sesuatu organisasi. KPI juga dikenali sebagai penunjuk kejayaan membantu organisasi mentakrif dan mengukur kemajuan untuk mencapai matlamat organisasi. Maka KPI adalah kaedah mengukur pencapaian matlamat.
KPI help an organization to define and measure progress toward organizational goals. KPI must reflect the organizational goals. KPI must be quantifiable. KPI must be Key to organizational success (F.John Reh, 2004).
Sila pastikan bahawa setiap KPI disertakan sasaran bersama. Pembinaan sasaran prestasi sebaiknya diunjurkan berasaskan “take of value” (TOV) semasa pada kadar tempoh minima 3 hingga 5 tahun.
ISU STRATEGIK
MATLAMAT STRATEGIK
OBJEKTIF
PETUNJUK PRESTASI UTAMA (KPI)
SASARAN
PRESTASI
tov
0
7
08
0
9
1
0
Peratus
Bilangan
Kekerapan
Ratio
Gred
Tahap
Mengapa perlu mengunakan KPI dalam perancangan strategik?
Mengikut Kaplan (2003):
If we can’t measure our processes, we can’t manage our processes
If we can’t manage our processes, we can’t change our processes for improvement
If we can’t improve our processes, we can’t meet or exceed our customers’ expectations
MEASURE - MANAGE – CHANGE - EXCEED
Terdapat 4 Kategori Pengukuran Prestasi:
1. Inputs: the resources that an organization uses to produce goods or services, including human, financial, facility, or material resources (e.g., number of Ringgits expended)
2. Output Measures: tools, or indicators, to count the services & goods produced by an organization. The number of people receiving a service or the number of services delivered are often as measures of output.
3. Efficiency Measures: indicators that measures the cost, unit cost, or productivity associated with a given outcome or output.
4. Outcomes Measures: tools, or indicators, to assess the actual impact of an organization’s actions. An outcome measures is a means for quantified comparison between the actual result the intended result.
Teknik membina KPI : Carta aliran, 5 WHY, Rajah Sebab-Akibat dan Piawaian yang sedang berkuatkuasa, rajah pyramid, rajah pokok dan mandate.
e. Unjuran Sasaran Prestasi
Sasaran atau target menunjukkan nilai ukuran prestasi yang ingin dicapai bagi sesuatu objektif dan dinyatakan secara kuantitatif. Pembinaan sasaran berkait rapat dengan KPI dimana setiap satu KPI mesti mempunyai sekurang-kurangnya satu sasaran prestasi. Pembinaan unjuran sangatpentig dalam proses pengawalan prestasi dan penjelasan realiti pernyataan misi dan visi. Nilai TOV, Nilai Penandaarasan, mandate dan visi merupakan asas penting bagi pembinaan sasaran prestasi.
Proses Utama Keempat: Penjanaan Strategi , Pelan Tindakan dan Pelan Operasi.
a. Apakah itu strategi?
“A strategy is defined as a pattern, of purposes, policies, programmes, actions, decisions, or resource allocations that define what a school is, what it does, and why it does it. Strategies can vary by level function, and by time frame.”
(Bryson, 1995, p.32)
Mengikut Mintzberg’s 5 P’s, strategi boleh dicirikan seperti berikut:
1. Ploy
2. Position
3. Perspective
4. Plan
5. Pattern
Pembinaan strategi organisasi mesti berkait dengan:
Cara merealisasikan VISI & MISI strategik.
Cara merealisasikan matlamat & objektif strategik organisasi.
Cara melaksanakan perancangan dengan berkesan.
Gunakan kembali maklumat dari analisis SWOC dalam bentuk interplay matrik SWOC untuk menjana strategi dan taktik.
CONTOH COWS MATRIKS BIDANG: KURIKULUM
KEKUATAN (S):
S1 - % kelulusan UPSR meningkat berterusan.
S2 - Pencapaian BM(SK) dalam UPSR 100%.
S3 - 85% guru mempunyai pengalaman lebih 5 tahun.
S4 - 80% guru mempunyai budaya kerja positif.
S5 - Kemudahan sekolah yang lengkap.
S6 - Pengurusan Panitia yang
berkesan. KELEMAHAN (W):
W1 – Pencapaian UPSR 7A
belum mencapai 20%.
W2 – Pencapaian BM-Pemahaman(SJK)
dalam UPSR belum mencapai 92%.
W3 – Segelintir guru tiada inisiatif.
W4 – Guru tidak dapat menumpu
perhatian sepenuhnya pada P&P
kerana terlalu banyak
aktiviti sampingan.
W5 – Penyeliaan P&P tidak mencukupi.
W6 – Tidak cukup guru opsyen.
PELUANG (O):
O1 – Ibu bapa yang mementingkan pelajaran anak-anak mereka.
O2 – Sokongan kewangan daripada PIBG dan Lembaga Pengurus.
O3 – Sekolah satu sesi boleh mengadakan kelas tambahan pada waktu petang SO:
S1 O1
Meningkatkan pencapaian akademik dengan kerjasama antara guru dengan ibu bapa. WO:
1. W1 O2 Meningkatkan pencapaian
7A melalui pengiktirafan dan insentif
diberikan oleh PIBG.
2. W2 O3:Meningkatkan pencapaian
BM-Pemahaman(SJK) kepada 92%
dengan mengadakan kelas tambahan
3. W3 W6 O2: Meningkatkan penggunaan
ICT guru dalam P&P dengan mengadakan
perkembangan staf yang dibiayai oleh
PIBG atau Lembaga Pengurus.
CABARAN (C):
C1 – Ekspektasi ibu bapa terhadap
sekolah tinggi
C2 –C3 – Masih terdapat ibu bapa
menyerahkan anak mereka 100%
kepada sekolah .
SC:
SC:S3 S4 :Memastikan P&P dijalankan dengan berkesan melalui perkongsian kemahiran dan pengalaman di kalangan guru. WC
BIL KOD STRATEGI
1 SO Meningkatkan pencapaian akademik dengan mengukuhkan jalinan kerjasama antara pihak sekolah dengan ibu bapa.
S1O1
2 WO Meningkatkan pencapaian ‘straight A’ melalui pengiktirafan dan insentif.
W1O2
3 WO Menambah masa belajar tambahan secara terancang
W2O3
4 WO Meningkatkan penggunaan ICT dan inovasi baru dalam P&P.
W3W6O2
5 SC Perkongsian(partnership) kemahiran dan strategi P&P di kalangan guru-guru untuk keberkesanan P &P.
S3S4
Kriteria- kriteria Pemilihan Strategi Terbaik.
KRITERIA PEMILIHAN STRATEGI 1 STRATEGI 2 STRATEGI 3 CATATAN
a. tahap kesukaran proses kerja
b. kompetensi staf yang bertanggungjawab
c. sumber kewangan dan kos pembiayaan terlibat
d. kemudahan infrastruktur dan peralatan
e. andaian keupayaan mengatasi halangan
f. andaian hasil yang dijangkakan/ impaknya untuk mencapai objektif, matlamat/isu, misi dan visi
g. akur/kepatuhan dengan mandat/arahan
h. rekod keberkesanan pelaksanaan yang lepas
i. kesesuaian dengan persekitaran terkini
JUMLAH SKOR
KEPUTUSAN
ULASAN
b. Pelan Tindakan (Pelan Taktikal)
Setiap strategi perlu dituruti oleh pelan tindakan/pelan taktikal.
Pelan taktikal adalah langkah jangka pendek (maka objektifnya adalah jangka pendek).
Setiap strategi perlu mempunyai sekurang-kurangnya SATU pelan taktikal.
Pelaksanaan pelan taktikal perlu melalui proses yang detail/terperinci
Setiap proses pelaksanaan perlu mengambil kira pelan kontingensi (sebagai langkah pencegahan).
Ciri-Ciri Pelan Tindakan Yang Baik
Nyatakan aktiviti-aktiviti (tindakan) yang dicadangkan
Siapakah yang bertanggungjawab?
Tempoh masa pelaksanaan
Indikator pengukuran prestasi dan output
Sumber yang diperlukan
Pelan Kontingensi
Tip: Pastikan setiap tindakan/aktiviti dihubungkait sekurang-kurangnya satu strategi.
Contoh Kerangka Pelan Tindakan (heading dan kandungan)
MISI / VISI (salah satu)
MATLAMAT STRATEGIK
(N0. ?)
INDIKATOR PRESTASI & SASARAN
OBJEKTIF (N0.?)
STRATEGI (NO. ?)
BIL
TINDAKAN
T/JAWAB
TEMOH (MULA
AKHIR)
KOS
/SUMBER
KPI
OUTPUT
PELAN KONTIGENSI / CATATAN
Format Program/Pelan Operasi
1. Nama Program
2. Rasional
3. Objektif Program
4. Tarikh dan Tempoh Pelaksanaan
5. Jawatankuasa pelaksana dan senarai tugas
6. Kos Pelaksanaan
7. Jadual Tindakan (senarai proses kerja termasuk carta aliran kerja) & tindakan kontingensi
8. Penilaian Program
9. Tindakan Susulan
10. Lampiran Berkenaan
Jika carta aliran proses kerja (flow chart) disertakan adalah lebih berkesan
Contoh kandungan bagi kertas kerja projek/program
Pendahuluan/Rasional
Matlamat & Objektif
Tema
Tempat/Lokasi
Tarikh & tempoh perlaksanaan
Jemputan perasmian (jika ada)
Bilangan penyertaan & kategori
Jawatankuasa pelaksana
Jawatankuasa kecil
Perbelanjaan/pelaburan/modal
Pendapatan yang dijangkakan (jika ada)
Penutup
Lampiran: Jadual aktiviti keseluruhan, senarai JK pelaksana dll berkaitan
c. Pelan Kontigensi
Contingency planning (cp) is a technique that aims to reduce or eradicate uncertainty from strategic and operational planning (BTEC-UK, 96). CP are attempts to answer the ‘what if?’ questions about major issues that can seriously affect an school and the achievement of its long-term success. CP can be made at any level (Strategic level, Operational level & Individual level). Including- securing data & system software.
Proses Utama Kelima: Pelaksanaan Perancangan Strategik
A study in Fortune magazine found that less than 10 percent of strategies effectively developed were effectively implemented. In another study, Fortune found that in more than seventy percent of the cases when CEOs fail, it's not the strategy, but the execution that went awry.
Isu Fokus:
Kepimpinan
Penyebaran & ‘Internal marketing’ Pelan Strategik (Communicating)
Pengurusan Perubahan
Pembinaan Pasukan
Pengukuran dan Penilaian.
Strategic Measurement: The identification, development, communication, collection and assessment of selected outcome measures that are directly linked to the organization’s performance of its mission and attainment of its vision.
Penggunaan KPI amat penting dalam proses ini. Proses utama ialah ’cascading’ KPI dalam pelan strategik dengan pelan tindakan atau operasi. Pendekatan Balanced Scorecard (BSC) boleh digunakan.BSC memgumpulkan semua KPI kepada 4 kumpulan atau perspektif (bagi perkhidmatan awam) iaitu 1. pelanggan, 2. Proses Dalaman, 3. Pembelajaran dan Pertumbuhan dan 4. Kewangan.
MISI
VISI
BORANG PENGUKURAN PRESTASI DAN MAKLUM BALAS
BIDANG
(Tandakan √ diruangan) KURIKULUM HEM KOKURIKULUM P.LUAR
PSM
P.PEJABAT FIZIKAL
MATLAMAT
OBJEKTIF KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI)
SASARAN PRESTASI
INISIATIF/TINDAKAN
PRESTASI SEBENAR
TOV 06 07 08 09 10 06 07 08 09 10
LAG
LEAD
ULASAN:_____________________________________________________________________
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
LAPORAN DISEDIAKAN OLEH:___________________________ DISAHKAN OLEH:……………………………………
Punca-punca Perancangan Strategik Gagal
Pihak pengurusan atasan mengandaikan bahawa mereka boleh mendelegasikan fungsi perancangan kepada perancang sahaja.
Pihak pengurusan atasan menjadi begitu asyik atau leka didalam problem yang semasa yang telah mereka habiskan dan sehingga tidak ada masa untuk melakukan perancangan jangka masa panjang dan prosesnya telah menjadi sebati dikalangan pihak pengurus dan stafnya.
Gagal untuk membina misi organisasi yang sesuai dan baik, sebagai asas bagi pembinaan plan perancangan jangka panjang.
Gagal untuk melakukan andaian yang sepatutnya terhadap personel-personel yang perlu terlibat dalam proses perancangan.
Gagal untuk mengunakan apa yang dirancang dalam plan perancangan strategik sebagai satu piawaian (standards) untuk mengukur prestasi pengurusan organisasi.
Gagal untuk membina iklim dalaman organisasi yang sesuai dan mengalakkan setiap ahli berfikir secara kreatif dan tidak menghalang kepada perancangan yang sistematik.
Mengangapkan bahawa perancangan strategik yang komprehesif ini adalah sesuatu yang berasingan dari keseluruhan proses pengurusan lain dalam organisasi.
Memasukkan terlalu banyak perkara formaliti ke dalam sistem yang mana ianya kurang fleksibiliti, kelonggaran, simplisiti dan menghalang kepada kreativiti.
Pihak pengurusan atasan menolak mekanisma perancangan formal tetapi lebih yakin hanya kepada membuat keputusan secara intuitif yang mana akan menimbulkan konflik dengan perancangan formal.
“In the end, it is important to remember that we cannot become what we need to be by remaining what we are.”
Rujukan Utama
1. Bryson, J.M. (2004). Strategic planning for public and nonprofit organizations: A guide to strengthening and sustaining organizational achievement 3rd ed. San Francisco: Jossey-Bass.
2. Niven.P.R. (2003) Balanced ScoreCard: Step-by-step for government and non-profit agencies. New Jersey: John Wiley & Sons.
3. Sevier, P. (2000) Strategic Planning Guide for Colleges and Higher Education, USA. New York.
3. Zainal Abidin Mohamed, (1999). Pengurusan strategik di sektor pendidikan. Serdang: Universiti Putra Malaysia.
Bahan disediakan oleh: MUHAMAD BUSTAMAN BIN HAJI ABDUL MANAF. IAB, KPM
Tel: 019-9060524/ 03-61056240
Email: mbustaman@hotmail.com
OLEH
MUHAMAD BUSTAMAN BIN HAJI ABDUL MANAF
Ketua Jabatan, Jabatan Pengurusan Kualiti
INSTITUT AMINUDDIN BAKI
KEMENTERIAN PELAJARAN MALAYSIA
Apakah itu Pengurusan?
Pengurusan ialah satu proses sosial dibentuk untuk mendapatkan kerjasama, penyertaan dan penglibatan ahli-ahli dalam sesebuah organisasi untuk mencapai sesuatu matlamat atau objektif yang paling berkesan (Drucker, 1972)
Apakah itu Strategi?
Strategi- perkataan Latin: Strategos (the art of generalship, or how to be an effective general. Sesuatu proses itu strategik apabila ia melibatkan memilih tindakan yang terbaik untuk respon kepada persekitaran yang dinamik (Allison & Kaye, 2004)
Apakah itu Pengurusan Strategik?
1. “Strategic management is art and science of formulating, implementing, and evaluating cross-functional decisions that enable an organisations to achieve its objectives” (David, 2001)
2. Pengurusan strategik ialah proses formulasi perancangan strategic dan pelaksanaan perancangan tersebut. Ia melibatkan proses analisis strategic, pemilihan strategic dan implmentasi strategik (Fidler, 2002)
KENAPA ORGANISASI PERLU MELAKUKAN PERANCANGAN STRATEGIK (WHY)
Mempunyai satu kerangka proses kerja yang tersusun dan sistematik untuk menterjemahkan misi, visi dan strategi kepada aktiviti-aktiviti kerja harian.
Menghubungkan antara matlamat strategik dengan petunjuk-petunjuk prestasi utama (Keys performance indicators) bagi mengawal prestasi organisasi.
Meningkatkan keupayaan pemimpin untuk mengukur, mengawal strategi secara berkesan bagi mencapai misi dan visi organisasi.
Meningkatkan kecekapan & keberkesanan dalam pengurusan masa, tenaga dan kos
Membina satu kerangka kerja apa yang patut dilakukan untuk menentukan halatuju masa depan organisasi.
Menyediakn kerangka untuk meningkatkan keupayaan dalam persaingan dan peningkatan prestasi.
Menyediakan ruang untuk semua ahli organisasi terlibat dan bertangggungjawab sama dalam mencapai matlamat organisasi.
Mengimbangkan organisasi dengan perkembangan persekitaran.
Menjadikan organisasi lebih berfokus (First thing first).
Menjadikan seseorang itu sebagai pemimpin yang cemerlang; melakukan perkara yang betul, dengan betul, untuk orang/pihak yang betul, pada tempat yang betul, pada masa yang betul dan dalam bajet yang betul
Model Pengurusan Strategik Untuk Institusi Pendidikan Awam
Nota Peringatan: Pendekatan yang digunakan dalam penulisan nota perancangan strategik ini ialah berasaskan pendekatan proses khususnya di sektor awam dan organisasi yang tidak berasaskan keuntungan.
Proses Proses Utama Pengurusan Strategik
Proses Pertama: Persediaan Perancangan (Pre-planning)
Mengadakan satu sesi taklimat kepada semua staf terhadap tujuan dan faedah pembinaan perancangan strategik bagi meningkatkan tahap kesediaan dan komitmen semua staf untuk membina dan melaksanakan perancangan strategik atau perubahan baru.
Menubuh jawatankuasa kerja untuk membina perancangan strategik dan menyediakan senarai tugas setiap ahli jawatankuasanya.
Mengumpul maklumat tentang:
i. Latar belakang organisasi ( bagi yang pertama kali: organisasi atau ketua jabatan baru)
ii. Pencapaian organisasi yang lepas (dalam semua aspek)
iii. Pencapaian terbaik dalam sejarah organisasi
iv Laporan analisis prestasi program/projek (strategi) tahun sebelum
v. Laporan status prestasi semasa.
vi. Pencapaian terbaik setiap bidang utama organisasi lain di peringkat zon, daerah, negeri atau kebangsaan untuk penandaarasan
vii. Analisis prestasi perancangan strategik lepas (jika telah ada)
Merangka program latihan peningkatan kefahaman dan kemahiran perancangan strategik secara mendalam kepada semua staf.
Bina plan kerja/aktiviti bagi pembangunan perancangan strategik (termasuk program ‘retreat’ jika ada)
Proses Kedua: Analisis Organisasi atau ”Organizational Assessment”
Aktiviti-aktiviti utama yang terlibat ialah
• mengenalpasti dan menjelaskan mandat Kerajaan,
• menjelaskan dan menetapkan halatuju organisasi: misi,visi, nilai, piagam pelanggan dan
• menganalisis persekitaran dalaman dan luaran organisasi.
a. Apakah itu Mandat?
Mandat merujuk kepada apa yang diarah atau yang dipertanggungjawab oleh pihak yang bertanggungjawab (stakeholder) dan yang dilarang melakukankannya.
“Mandates are written and unwritten rules that govern and guide an institution and its stakeholders. Its maybe directly tied to laws, by laws, ordinances, acts and charters “(Sevier, 2000)
Tauliah (punca kuasa)
Apa yang mesti dibuat bagi tujuan memenuhi tanggungjawab dan misinya
Garis panduan tanggungjawab umum sesebuah organisasi
Semua polisi tersebut akan menentukan ‘nature’, skop dan arah tujuan perancangan institusi terutama strategi-strategi yang boleh dilaksanakan atau skop kawalan membuat keputusan dan tindakan.
Menjadikan perancangan ada ‘validity’ dan ‘reliability’ yang tinggi.
Contoh Mandat
1. Akta Pendidikan
2. Misi Nasional, Dasar Pendidikan Kebangsaan
3. Pelan Induk Pembangunan Pendidikan 2006-2010
4. Pekelililing Iktisas dan PKPA
5. Arahan Perbendaharan
6. Surat Arahan Jabatan Pelajaran Negeri
7. Undang-undang Kerajaan Malaysia
b. Menjelaskan Halatuju Institusi – MISI, VISI dan NILAI?
1. Misi
Misi adalah proses yang mengikuti selepas Mandat. Ini adalah kerana Mandat menjelaskan siapa kita dan apa yang kita diarah lakukan oleh Kerajaan sebagai Stakeholder utama. Manakala Misi pula menjelaskan kerja yang dipertanggungjawab atau apa yang patut dilakukan (fungsi & peranan) sebagaimana yang dinyatakan dalam mandat.
Sesuatu pernyataan misi yang baik perlu meliputi perkara-perkara berikut:
1. Tujuan atau sebab penubuhan sesebuah organisasi? (What is our basic purpose or Why do we exist?) Ianya menjawab soalan tentang apakah urusan/tugas utama (core business) yang dipertanggungjawabkan ke atas organisasi anda.
2. Kepada siapa perkhidmatan diberikan? (Who we serve?, as our customers: geography, segments, names) Ianya menjawab siapakah pelanggan utama organisasi?
3. Apakah yang hasil akhir yang diingini? (What we produce- outcome benefits: products, services, uses) atau Keperluan pelanggan apakah yang dapat organisasi penuhi.
4. Apakah nilai organisasi kepada pelanggan? ( Our distinctive competence. (How we do it "differently", "better", "more effectively" than others)
5. Mencerminkan ciri-ciri keunikan/nilai-nilai/prinsip pegangan utama organisasi dalam memenuhi tujuan kewujudannya.
6. Pernyataannya ringkas dan mudah diingati/difahami (Tiada pengunaan bahasa yang sukar difahami (bombastik)
Contoh Pernyataan Misi
MISI (Sekolah X)
Menyediakan pendidikan yang berkualiti bagi melahirkan generasi muda yang seimbang dan terbilang melalui pengurusan berkualiti
Analisa Misi
1. Tujuan atau sebab ditubuhkan organisasi anda?
• Untuk memberi pendidikan berkualiti
2. Kepada siapa perkhidmatan diberikan?
Murid (tersirat) (generasi muda)
3. Apakah yang hasil akhir yang diingini?
• generasi muda seimbang dan terbilang
4. Bagaimana dilaksanakan?
pengurusan berkualiti
5. Apakah nilai –nilai sebagai asas pegangan?
seimbang dan terbilang
6. Adakah ianya ringkas dan mudah diingati/difahami?
Ya. Tiada perkataan sukar difahami dan diingati. 15 patah perkataan sahaja.
2. Wawasan atau Visi
Thornberry (1997), Wawasan adalah satu gambaran atau pandangan tentang masa depan. Sesuatu yang bukan “real”, tetapi yang diimaginasikan. Manakala Cowley & Domb (97) dalam buku “Beyond Strategic Vision” menyatakan: visi adalah gambaran pemikiran yang jelas tentang hasrat masa depan yang diinginkan. Seterusnya mereka berpendapat. “A vision is a statement (or a picture) of an ideal state of being or existence in the future that is inspiring and empowering for the stakeholders of the organization”
Burt Nanus (1994) dalam bukunya “Visionary Leadership”, telah mengariskan kriteria visi yang baik:
Berorientasikan masa depan
Memandu kearah masa depan yang jelas
Sesuai untuk organisasi, budaya dan nilai
Satu “set” piawaian kecemerlangan dan berkualiti
Jelas tujuan (purpose)
Membangkitkan semangat dan mengguatkan komitmen/kepercayaan
Mengambarkan keunikannya organisasi
Cukup “ambitious”?( mempunyai cita-cita yang tinggi)
Contoh Visi
Contoh 1: “Kearah menjadikan sekolah yang terbilang”
Contoh 2: Pusat Latihan Intan:
Visi
Untuk menjadi institusi latihan sektor awam bertaraf dunia.
Misi
Membangun sumber manusia sektor awam melalui latihan yang berkualiti.
Contoh 3: UPM
MISI
Misi Universiti adalah menjadi Pusat Pembelajaran dan Penyelidikan yang unggul, yang memberikan sumbangan bukan sahaja kepada kemajuan manusia dan penerokaan ilmu, tetapi juga kepada pembentukan kekayaan dan pembangunan negara.
VISI
Wawasan Universiti Putra Malaysia ialah untuk menjadi Universiti bertaraf dunia, iaitu sebuah komuniti cendekiawan dan intelek bereputasi antarabangsa yang menjadi kebanggaan negara kerana sumbangannya dalam penulisan kesarjanaan dan penemuan yang sentiasa memberi pengertian baru kepada kemajuan, perkembangan dan pembangunan negara dan dunia.
Contoh 4: Universiti Malaya
Mission
To advance knowledge and learning through quality research and education for the nation and for humanity.
Vision
To be an internationally renowned institution of higher learning in research, innovation, publication and teaching.
Core Values of the University Of Malaya
• Integrity
• Respect
• Academic Freedom
• Open-mindedness
• Accountability
• Professionalism
• Meritocracy
• Teamwork
• Creativity
• Social Responsibility
3. NILAI
Nilai ialah prinsip, standard dan tatacara tindakan seseorang dalam sesuatu organisasi.
(W.G Ricky & M. Pustay, 1999)
Konsep Nilai
Nilai dapat diertikan sebagai asas oleh masyarakat menilai, mengukur atau membuat keputusan terhadap sesuatu perkara, darjat, mutu, kualiti, taraf perilaku dan benda mengenai seseorang atau kelompok orang sebagai baik, berharga dan bernilai.
Nilai-nilai murni (Contoh)
Amanah
Tanggungjawab
Ikhlas
Benar
Sederhana
Tekun
Bermuafakat
Misi & Visi secara implicit/Metafor
1. Piagam Pelanggan
satu komitmen bertulis, jabatan/agensi Kerajaan terhadap penyampaian keluaran atau perkhidmatannya kepada pelanggan (termasuk stakeholders).
Satu jaminan jabatan/agensi kerajaan untuk menyampaikan keluaran atau perkhidmatan mengikut standard kualiti yang ditetapkan.
Standard kualiti yang dapat memenuhi kemahuan dan citarasa pelanggan.
Orang ramai pula akan mendapat perkhidmatan yang cepat dan memuaskan serta pulangan dari segi nilai wang yang dikeluarkan.
Ciri-ciri Piagam Pelanggan
Jelas;
Senang disebar;
Kebolehpercayaan;
Praktikal;
Khusus; dan
Boleh ditambahbaik.
Gunakan garis panduan PKPA untuk sediakan pernyataan Piagam Pelanggan untuk pelanggan utama seperti murid, guru, ibu bapa, PPD/JPN/KPM & komuniti. (Pernyataan piagam hendaklah ditulis berasaskan apakah perkhidmatan yang diinginkan oleh pelanggan ada bukan apa yang organisasi akan buat (yang sering bertukar menjadi pernyataan matlamat kepada piagam pelanggan itu disediakan). Bagai perkhidmatan yang ada ukuran prestasi perkhidmatannya seperti tempoh masa, jumlah dan lain-lain lagi, sila sediakan secara spesifk.
2. Jelaskan slogan, moto, rekabentuk logo & warna yang digunakan bagi merealisasikan misi, visi dan nilai yang dinyatakan di atas.
4. Analisis Persekitaran
Kaedah-kaedah untuk maklumat organisasi:
1. Semakan dokumen dan rekod
2. Kajian
3. Soalselidik
4. Temubual
5. Pemerhatian
6. Hasil-hasil penyelidikan
7. Tinjauan literatur
Kaedah-kaedah analisis data:
1. Matrik KLAP (SWOT)
2. Matrik Portfolio (BSG/ GEC)
3. Analisis Senario
4. Matrik NDTS (Space)
5. Analisis Titik Pulangan Modal
6. PEST (Persekitaran Luar)
Kaedah yang popular dan senang : Analisis SWOT/SWOC
Analisis Dalaman Analisis Luaran
Kekuatan (S)
• K1
• K2
• K3
• K4 Peluang (O)
• P1
• P2
• P3
• P4
Kelemahan (W)
• L1
• L2
• L3
• L4 Ancaman (T)/Cabaran (C)
• C1
• C2
• C3
• C4
Contoh analisis Kekuatan (S), Kelemahan (W), Peluang (O) dan Ancaman (T)/ Cabaran (C) sebuah sekolah.
Kekuatan (Strength – S)
S1 : Guru Besar berpengalaman (10 tahun)
S2 : GB sebagai Pengerusi MGB Daerah Selatan
S3 : GPK yang komited dan berpengalaman
S4 : 100% guru terlatih dan bertauliah
S5 : 100% staf mengambil bahagian dalam semua aktiviti sekolah yang dirancang
S6 : Guru-guru inovatif , kreatif dan berwibawa
S7 : Guru Cemerlang dalam Pengurusan SPBT (SISBUT) memenangi Anugerah SPBT Cemerlang
S8 : Terdapat 35% guru lelaki dan melibatkan diri dalam KK secara aktif
Kekuatan (Strength – S)
S9 : Guru prihatin terhadap kebajikan murid
S10 : Pengurusan kewangan tanpa teguran
S11 : Pekerja rendah am berkemahiran
S12 : Bilik dan kemudahan asas mencukupi
S13 : Disiplin murid mudah dikawal – kawasan kampong
S14 : Murid tinggal berhampiran dengan sekolah
S15 : Tiada kes disiplin atau salah laku yang berat.
S16 : Memenangi banyak anugerah
S17 : Sekolah satu sesi
Kelemahan (Weakness –W)
W1. Peratus pencapaian UPSR masih berada di tahap yang rendah – 74%
W2. Guru kurang kursus dan motivasi diri.
W3. Murid bergantung 100% kepada sekolah dan guru.
W4. 5% kes ponteng sekolah.
Peluang (OPPORTUNITIES – O)
O1 : Sokongan komuniti setempat yang baik
O2 : Belia tempatan sebagai jurulatih dalam bidang kokurikulum.
O3 : Hubungan erat dengan PIBG
O4 : Hubungan baik dengan NGO dan swasta
05 : Hubungan dengan ahli politik baik.
O6 : Ibu bapa mempunyai kemahiran perkebunan dan landskap
O7 : Kawasan sekolah yang luas dan subur
Ancaman (Threats – T)/ Cabaran (Challenges- C)
T1 : Tahap kesedaran ibubapa terhadap
pelajaran anak-anak masih rendah.
T2 : Sumbangan bantuan kewangan
daripada ibubapa terhad.
T3 : Kerosakan padang sekolah. (Belia
gunakan padang di waktu petang)
Hasil Dari Analisis Persekitaran Strategik…
Apakah isu-isu strategik yang perlu diberi prioriti atau fokus untuk dijadikan sebagai asas bagi membina matlamat strategik organisasi bagi mencapai misi dan visi organisasi.
* Perhatian: pada peringkat ini rajah interplay SWOC belum lagi digunakan.
Proses Utama Ketiga: Pilihan Strategik (Strategic Choices)
Proses utama yang terlibat pada peringkat ini ialah
1. Pemilihan Isu-isu strategik,
2. Penetapan Matlamat dan Objektif,
3. Pembinaan Petunjuk Prestasi Utama (KPI), dan Sasaran prestasi.
a. Kenalpasti Isu-Isu Strategik
Isu strategik ialah kekuatan, kelemahan, peluang, atau cabaran – atau masalah atau peluang yang ada atau mempunyai potensi untuk memberi kesan keatas prestasi organisasi atau para stakeholder (Sevier, 2000). Ia merujuk kepada apakah faktor kejayaan kritikal (CSFs) untuk mencapai misi dan visi.
Pendekatan untuk kenalpasti isu strategik
1. ‘The direct approach’- di dapati dari semakan mandat, misi, analisis persekitaran (SWOT).
2. ‘The goals approach’- misi, visi dan stakeholder
3. ‘ The vision of success’- tanyakan gambaran kejayaan masa depan yang terbaik berasaskan misi kewujudan organisasi tersebut
b. Matlamat
Sasaran atau kedudukan-kedudukan khusus yang dihasratkan/idamkan dicapai oleh sesuatu organisasi pada satu ketika dalam satu jangkamasa yang panjang. Sasaran tersebut dinyatakan secara lebih umum dan luas (broad).
“Strategic goals define what must be done to achieved the mission & vision. In other word, what the changes required to move the organization toward its mission and vision”.
Contoh pernyataan matlamat:
• Melahirkan Modal Insan Kelas Pertama (MISI NASIONAL)
• Meningkatkan kecemerlangan akademik pelajar.
• Meningkatkan kecemerlangan pengurusan & kepimpinan kokurikulum
• Meningkatkan kecemerlangan pelajar dalam kokurikulum
• Memantapkan pengurusan dan kepimpinan sekolah
c. Objektif
1. Objektif ialah sesuatu yang perlu dicapai berdasarkan sasaran yang ditetapkan.
2. Hasil Khusus yang ingin dicapai oleh organisasinya semasa melaksanakan misi asasnya (David, 2003)
Ciri-ciri pernyataan objektif yang baik(SMART):
Specific (khusus)
• Measureable (boleh diukur)
• Attainable (boleh dicapai)
• Reliable/ realistik (boleh dipercayai/konsisten)
• Time frame (berjangkamasa)
Contoh pernyataan Objektif
Jangka Panjang
Mencapai kecemerlangan UPSR melebihi tahap purata kebangsaan menjelang tahun 2010
Jangka Pendek
Meningkatkan kecemerlangan dalam Bahasa Inggeris dari 60% ke 80 % mendapat A dalam UPSR pada tahun 2007.
d. Petunjuk Prestasi Utama (Keys Performance Indicators- KPI)
Definisi: Key Performance Indicators (KPI) are quantifiable measurements, agreed to beforehand, that reflect the critical success factors of an organization (F.John Reh, 2004). KPI adalah suatu parameter yang boleh diukur, yang telah dipersetujui bersama, dan yang akan mencerminkan kejayaan sesuatu organisasi. KPI juga dikenali sebagai penunjuk kejayaan membantu organisasi mentakrif dan mengukur kemajuan untuk mencapai matlamat organisasi. Maka KPI adalah kaedah mengukur pencapaian matlamat.
KPI help an organization to define and measure progress toward organizational goals. KPI must reflect the organizational goals. KPI must be quantifiable. KPI must be Key to organizational success (F.John Reh, 2004).
Sila pastikan bahawa setiap KPI disertakan sasaran bersama. Pembinaan sasaran prestasi sebaiknya diunjurkan berasaskan “take of value” (TOV) semasa pada kadar tempoh minima 3 hingga 5 tahun.
ISU STRATEGIK
MATLAMAT STRATEGIK
OBJEKTIF
PETUNJUK PRESTASI UTAMA (KPI)
SASARAN
PRESTASI
tov
0
7
08
0
9
1
0
Peratus
Bilangan
Kekerapan
Ratio
Gred
Tahap
Mengapa perlu mengunakan KPI dalam perancangan strategik?
Mengikut Kaplan (2003):
If we can’t measure our processes, we can’t manage our processes
If we can’t manage our processes, we can’t change our processes for improvement
If we can’t improve our processes, we can’t meet or exceed our customers’ expectations
MEASURE - MANAGE – CHANGE - EXCEED
Terdapat 4 Kategori Pengukuran Prestasi:
1. Inputs: the resources that an organization uses to produce goods or services, including human, financial, facility, or material resources (e.g., number of Ringgits expended)
2. Output Measures: tools, or indicators, to count the services & goods produced by an organization. The number of people receiving a service or the number of services delivered are often as measures of output.
3. Efficiency Measures: indicators that measures the cost, unit cost, or productivity associated with a given outcome or output.
4. Outcomes Measures: tools, or indicators, to assess the actual impact of an organization’s actions. An outcome measures is a means for quantified comparison between the actual result the intended result.
Teknik membina KPI : Carta aliran, 5 WHY, Rajah Sebab-Akibat dan Piawaian yang sedang berkuatkuasa, rajah pyramid, rajah pokok dan mandate.
e. Unjuran Sasaran Prestasi
Sasaran atau target menunjukkan nilai ukuran prestasi yang ingin dicapai bagi sesuatu objektif dan dinyatakan secara kuantitatif. Pembinaan sasaran berkait rapat dengan KPI dimana setiap satu KPI mesti mempunyai sekurang-kurangnya satu sasaran prestasi. Pembinaan unjuran sangatpentig dalam proses pengawalan prestasi dan penjelasan realiti pernyataan misi dan visi. Nilai TOV, Nilai Penandaarasan, mandate dan visi merupakan asas penting bagi pembinaan sasaran prestasi.
Proses Utama Keempat: Penjanaan Strategi , Pelan Tindakan dan Pelan Operasi.
a. Apakah itu strategi?
“A strategy is defined as a pattern, of purposes, policies, programmes, actions, decisions, or resource allocations that define what a school is, what it does, and why it does it. Strategies can vary by level function, and by time frame.”
(Bryson, 1995, p.32)
Mengikut Mintzberg’s 5 P’s, strategi boleh dicirikan seperti berikut:
1. Ploy
2. Position
3. Perspective
4. Plan
5. Pattern
Pembinaan strategi organisasi mesti berkait dengan:
Cara merealisasikan VISI & MISI strategik.
Cara merealisasikan matlamat & objektif strategik organisasi.
Cara melaksanakan perancangan dengan berkesan.
Gunakan kembali maklumat dari analisis SWOC dalam bentuk interplay matrik SWOC untuk menjana strategi dan taktik.
CONTOH COWS MATRIKS BIDANG: KURIKULUM
KEKUATAN (S):
S1 - % kelulusan UPSR meningkat berterusan.
S2 - Pencapaian BM(SK) dalam UPSR 100%.
S3 - 85% guru mempunyai pengalaman lebih 5 tahun.
S4 - 80% guru mempunyai budaya kerja positif.
S5 - Kemudahan sekolah yang lengkap.
S6 - Pengurusan Panitia yang
berkesan. KELEMAHAN (W):
W1 – Pencapaian UPSR 7A
belum mencapai 20%.
W2 – Pencapaian BM-Pemahaman(SJK)
dalam UPSR belum mencapai 92%.
W3 – Segelintir guru tiada inisiatif.
W4 – Guru tidak dapat menumpu
perhatian sepenuhnya pada P&P
kerana terlalu banyak
aktiviti sampingan.
W5 – Penyeliaan P&P tidak mencukupi.
W6 – Tidak cukup guru opsyen.
PELUANG (O):
O1 – Ibu bapa yang mementingkan pelajaran anak-anak mereka.
O2 – Sokongan kewangan daripada PIBG dan Lembaga Pengurus.
O3 – Sekolah satu sesi boleh mengadakan kelas tambahan pada waktu petang SO:
S1 O1
Meningkatkan pencapaian akademik dengan kerjasama antara guru dengan ibu bapa. WO:
1. W1 O2 Meningkatkan pencapaian
7A melalui pengiktirafan dan insentif
diberikan oleh PIBG.
2. W2 O3:Meningkatkan pencapaian
BM-Pemahaman(SJK) kepada 92%
dengan mengadakan kelas tambahan
3. W3 W6 O2: Meningkatkan penggunaan
ICT guru dalam P&P dengan mengadakan
perkembangan staf yang dibiayai oleh
PIBG atau Lembaga Pengurus.
CABARAN (C):
C1 – Ekspektasi ibu bapa terhadap
sekolah tinggi
C2 –C3 – Masih terdapat ibu bapa
menyerahkan anak mereka 100%
kepada sekolah .
SC:
SC:S3 S4 :Memastikan P&P dijalankan dengan berkesan melalui perkongsian kemahiran dan pengalaman di kalangan guru. WC
BIL KOD STRATEGI
1 SO Meningkatkan pencapaian akademik dengan mengukuhkan jalinan kerjasama antara pihak sekolah dengan ibu bapa.
S1O1
2 WO Meningkatkan pencapaian ‘straight A’ melalui pengiktirafan dan insentif.
W1O2
3 WO Menambah masa belajar tambahan secara terancang
W2O3
4 WO Meningkatkan penggunaan ICT dan inovasi baru dalam P&P.
W3W6O2
5 SC Perkongsian(partnership) kemahiran dan strategi P&P di kalangan guru-guru untuk keberkesanan P &P.
S3S4
Kriteria- kriteria Pemilihan Strategi Terbaik.
KRITERIA PEMILIHAN STRATEGI 1 STRATEGI 2 STRATEGI 3 CATATAN
a. tahap kesukaran proses kerja
b. kompetensi staf yang bertanggungjawab
c. sumber kewangan dan kos pembiayaan terlibat
d. kemudahan infrastruktur dan peralatan
e. andaian keupayaan mengatasi halangan
f. andaian hasil yang dijangkakan/ impaknya untuk mencapai objektif, matlamat/isu, misi dan visi
g. akur/kepatuhan dengan mandat/arahan
h. rekod keberkesanan pelaksanaan yang lepas
i. kesesuaian dengan persekitaran terkini
JUMLAH SKOR
KEPUTUSAN
ULASAN
b. Pelan Tindakan (Pelan Taktikal)
Setiap strategi perlu dituruti oleh pelan tindakan/pelan taktikal.
Pelan taktikal adalah langkah jangka pendek (maka objektifnya adalah jangka pendek).
Setiap strategi perlu mempunyai sekurang-kurangnya SATU pelan taktikal.
Pelaksanaan pelan taktikal perlu melalui proses yang detail/terperinci
Setiap proses pelaksanaan perlu mengambil kira pelan kontingensi (sebagai langkah pencegahan).
Ciri-Ciri Pelan Tindakan Yang Baik
Nyatakan aktiviti-aktiviti (tindakan) yang dicadangkan
Siapakah yang bertanggungjawab?
Tempoh masa pelaksanaan
Indikator pengukuran prestasi dan output
Sumber yang diperlukan
Pelan Kontingensi
Tip: Pastikan setiap tindakan/aktiviti dihubungkait sekurang-kurangnya satu strategi.
Contoh Kerangka Pelan Tindakan (heading dan kandungan)
MISI / VISI (salah satu)
MATLAMAT STRATEGIK
(N0. ?)
INDIKATOR PRESTASI & SASARAN
OBJEKTIF (N0.?)
STRATEGI (NO. ?)
BIL
TINDAKAN
T/JAWAB
TEMOH (MULA
AKHIR)
KOS
/SUMBER
KPI
OUTPUT
PELAN KONTIGENSI / CATATAN
Format Program/Pelan Operasi
1. Nama Program
2. Rasional
3. Objektif Program
4. Tarikh dan Tempoh Pelaksanaan
5. Jawatankuasa pelaksana dan senarai tugas
6. Kos Pelaksanaan
7. Jadual Tindakan (senarai proses kerja termasuk carta aliran kerja) & tindakan kontingensi
8. Penilaian Program
9. Tindakan Susulan
10. Lampiran Berkenaan
Jika carta aliran proses kerja (flow chart) disertakan adalah lebih berkesan
Contoh kandungan bagi kertas kerja projek/program
Pendahuluan/Rasional
Matlamat & Objektif
Tema
Tempat/Lokasi
Tarikh & tempoh perlaksanaan
Jemputan perasmian (jika ada)
Bilangan penyertaan & kategori
Jawatankuasa pelaksana
Jawatankuasa kecil
Perbelanjaan/pelaburan/modal
Pendapatan yang dijangkakan (jika ada)
Penutup
Lampiran: Jadual aktiviti keseluruhan, senarai JK pelaksana dll berkaitan
c. Pelan Kontigensi
Contingency planning (cp) is a technique that aims to reduce or eradicate uncertainty from strategic and operational planning (BTEC-UK, 96). CP are attempts to answer the ‘what if?’ questions about major issues that can seriously affect an school and the achievement of its long-term success. CP can be made at any level (Strategic level, Operational level & Individual level). Including- securing data & system software.
Proses Utama Kelima: Pelaksanaan Perancangan Strategik
A study in Fortune magazine found that less than 10 percent of strategies effectively developed were effectively implemented. In another study, Fortune found that in more than seventy percent of the cases when CEOs fail, it's not the strategy, but the execution that went awry.
Isu Fokus:
Kepimpinan
Penyebaran & ‘Internal marketing’ Pelan Strategik (Communicating)
Pengurusan Perubahan
Pembinaan Pasukan
Pengukuran dan Penilaian.
Strategic Measurement: The identification, development, communication, collection and assessment of selected outcome measures that are directly linked to the organization’s performance of its mission and attainment of its vision.
Penggunaan KPI amat penting dalam proses ini. Proses utama ialah ’cascading’ KPI dalam pelan strategik dengan pelan tindakan atau operasi. Pendekatan Balanced Scorecard (BSC) boleh digunakan.BSC memgumpulkan semua KPI kepada 4 kumpulan atau perspektif (bagi perkhidmatan awam) iaitu 1. pelanggan, 2. Proses Dalaman, 3. Pembelajaran dan Pertumbuhan dan 4. Kewangan.
MISI
VISI
BORANG PENGUKURAN PRESTASI DAN MAKLUM BALAS
BIDANG
(Tandakan √ diruangan) KURIKULUM HEM KOKURIKULUM P.LUAR
PSM
P.PEJABAT FIZIKAL
MATLAMAT
OBJEKTIF KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI)
SASARAN PRESTASI
INISIATIF/TINDAKAN
PRESTASI SEBENAR
TOV 06 07 08 09 10 06 07 08 09 10
LAG
LEAD
ULASAN:_____________________________________________________________________
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
LAPORAN DISEDIAKAN OLEH:___________________________ DISAHKAN OLEH:……………………………………
Punca-punca Perancangan Strategik Gagal
Pihak pengurusan atasan mengandaikan bahawa mereka boleh mendelegasikan fungsi perancangan kepada perancang sahaja.
Pihak pengurusan atasan menjadi begitu asyik atau leka didalam problem yang semasa yang telah mereka habiskan dan sehingga tidak ada masa untuk melakukan perancangan jangka masa panjang dan prosesnya telah menjadi sebati dikalangan pihak pengurus dan stafnya.
Gagal untuk membina misi organisasi yang sesuai dan baik, sebagai asas bagi pembinaan plan perancangan jangka panjang.
Gagal untuk melakukan andaian yang sepatutnya terhadap personel-personel yang perlu terlibat dalam proses perancangan.
Gagal untuk mengunakan apa yang dirancang dalam plan perancangan strategik sebagai satu piawaian (standards) untuk mengukur prestasi pengurusan organisasi.
Gagal untuk membina iklim dalaman organisasi yang sesuai dan mengalakkan setiap ahli berfikir secara kreatif dan tidak menghalang kepada perancangan yang sistematik.
Mengangapkan bahawa perancangan strategik yang komprehesif ini adalah sesuatu yang berasingan dari keseluruhan proses pengurusan lain dalam organisasi.
Memasukkan terlalu banyak perkara formaliti ke dalam sistem yang mana ianya kurang fleksibiliti, kelonggaran, simplisiti dan menghalang kepada kreativiti.
Pihak pengurusan atasan menolak mekanisma perancangan formal tetapi lebih yakin hanya kepada membuat keputusan secara intuitif yang mana akan menimbulkan konflik dengan perancangan formal.
“In the end, it is important to remember that we cannot become what we need to be by remaining what we are.”
Rujukan Utama
1. Bryson, J.M. (2004). Strategic planning for public and nonprofit organizations: A guide to strengthening and sustaining organizational achievement 3rd ed. San Francisco: Jossey-Bass.
2. Niven.P.R. (2003) Balanced ScoreCard: Step-by-step for government and non-profit agencies. New Jersey: John Wiley & Sons.
3. Sevier, P. (2000) Strategic Planning Guide for Colleges and Higher Education, USA. New York.
3. Zainal Abidin Mohamed, (1999). Pengurusan strategik di sektor pendidikan. Serdang: Universiti Putra Malaysia.
Bahan disediakan oleh: MUHAMAD BUSTAMAN BIN HAJI ABDUL MANAF. IAB, KPM
Tel: 019-9060524/ 03-61056240
Email: mbustaman@hotmail.com
Subscribe to:
Posts (Atom)