Tajuk:
Pengurusan Perubahan: Satu Usaha Untuk Meningkatkan Kualiti Penyampaian Perkhidmatan.


oleh
Muhamad Bustaman bin Haji Abdul Manaf
Ketua Jabatan
Jabatan Pengurusan Kualiti
Institut Aminuddin Baki
Kementerian Pelajaran Malaysia




Pengenalan

Perubahan adalah merupakan sebahagian dari kehidupan kita seharian. Tiada sesuatu di dunia ini yang kekal atau tidak berubah. Tekanan arus perubahan telah meningkat secara dramatik dalam tahun-tahun kebelakangan ini dan menunjukkan tanda akan berterusan meningkat. Persekitaran di mana Perkhidmatan Awam beroperasi sekarang telah banyak berubah. Ini termasuklah jenis pelanggan, pekerja, sektor swasta, sistem maklumat dan sebagainya. Pelanggan-pelanggan Perkhidmatan Awam kini lebih bermaklumat dan mempunyai pengharapan yang lebih tinggi terhadap kualiti, kecekapan dan keberkesanan khidmat yang diberikan. Ini menuntut kepada satu perubahan pemikiran dan budaya kerja setiap agensi kerajaan. Perubahan persekitaran sama ada dalaman dan luaran organisasi yang menuntut dan mendesak kepada perubahan pengurusan agensi kerajaan dengan lebih kerap, tetapi bentuk dan cara perubahan mungkin lebih bertambah komplek. Oleh itu adalah agak sukar untuk membuat semua jenis perubahan berjalan dengan lancar sebagaimana yang dirancang dan mampu memberi pengalaman yang menarik kepada semua orang. Namun, sentiasa ada kemungkinan kepada pendekatan mengurus perubahan dengan cemerlang, mengenal pasti situasi perubahan dan memilih cara terbaik untuk mengurus perubahan.
Oleh yang demikian, setiap pengurus agensi perkhidmatan awam perlu menyediakan diri untuk mengambil bahagian dan memimpin perubahan tersebut. Bagi menjadi pengurus yang bersedia untuk memimpin perubahan, bermakna mereka perlu: menerima perubahan sebagai satu lumrah dalam kehidupan, memahami kesan perubahan ke atas organisasi dan staf, berkeupayaan untuk mengenalpasti keperluan untuk berubah dan akhirnya berkompetansi untuk mengurus perubahan dengan cemerlang iaitu merancang, melaksana dan menilai perubahan. Dengan lain perkataan, persediaan minda untuk menerima perubahan dan berubah adalah titik mula kepada proses mengurus perubahan dengan cemerlang.

Apakah perkara yang membangkitkan tindakan organisasi untuk berubah?
Perubahan tidak patut dilakukan hanya berdasar alasan orang lain sudah berubah, tetapi ia perlu menjadi sebagai salah satu strategi untuk mencapai misi dan visi organisasi. Secara umumnya organisasi berubah adalah disebabkan untuk memberi respon kepada cabaran yang datang dari persekitaran luar organisasi seperti faktor pelanggan dan stakeholder, politikal, perundangan, ekonomi, sosial, teknologi dan alam sekitar. Namun permintaan untuk berubah boleh juga datang dari persekitaran dalaman organisasi seperti contoh perubahan mandat, perubahan pucuk pimpinan, perubahan personal, ketidakpuasan cara bekerja sekarang, keinginan untuk terus meningkatkan kecekapan dan keberkesanan kerja dan lain-lain lagi. Setiap perubahan tersebut mungkin menyeronokan atau mungkin boleh memberi ketidakselesaan atau kesusahan pada organisasi berkenaan. Kesimpulannya, setiap perubahan organisasi itu perlu diurus dengan sebaik-baiknya. Berikut dicadangkan satu carta aliran mudah empat (4) peringkat proses mengurus perubahan yang menjadi asas perbincangan kertas kerja ini.

1.Mengenalpasti masalah, potensi krisis, atau peluang
2. Kenalpasti perubahan yang diperlukan

4. Pengawalan & Penilaian Prestasi perkhidmatan
3. Implementasi perubahan



Pengurusan dan Kepimpinan Perubahan.

Sebelum dibincangkan lebih mendalam tentang proses- proses pengurusan perubahan, satu perkara yang perlu difahami terlebih dahulu ialah istilah pengurusan dan kepimpinan perubahan. Istilah pengurusan merujuk kepada satu proses sosial dibentuk untuk mendapatkan kerjasama, penyertaan dan penglibatan ahli-ahli dalam sesebuah organisasi untuk mencapai sesuatu matlamat atau objektif yang paling berkesan (Drucker, 1972). Perkara yang lain penting dalam pengurusan perubahan termasuk merancang, mengelola, memimpin dan mengawal seta menyelesaikan masalah. Manakala kepimpinan pula merujuk kepada satu set proses yang melibatkan kewujudan organisasi atau menyesuaikan dengan persekitaran. Mengikut Kotter (1996) ‘Leadership defines what the future should look like, aligns people with that vision, and inspires them to make it happen despite the obstacles’. Kesimpulannya, dalam proses perubahan, seseorang ketua jabatan memerlukan kedua-dua aspek ini bagi menjadi perubahan mencapai matlamat yang diinginkan.

Langkah 1: Mengenalpasti masalah, potensi krisis, atau peluang

Sering kali dalam situasi kerja, masalah yang membuat kita sedar tentang perlunya kepada perubahan. Sebagaimana yang telah dibaincangkan di atas, terdapat banyak faktor yang boleh menyedarkan kita untuk berubah sama ada faktor dari persekitaran dalaman atau luaran. Perubahan faktor dari persekitaran dalaman atau luaran boleh berkemungkinan memberi masalah, atau potensi memberi masalah atau peluang untuk organisasi menjadi lebih produktif, cekap ,berkesan dan berkualiti.

Amalan budaya kualiti melalui usaha berterusan tanpa jemu untuk meningkatkan kualiti perkhidmatan bagi memenuhi kehendak pelanggan adalah merupakan asas utama atau terbaik memulakan perubahan. Ia juga penting bagi mengelakkan sindrom zon selesa (complacency) agensi dan menjadikan perubahan itu sesuatu yang perlu dilakukan, satu akauntabiliti dan sesuatu yang boleh memberi kepuasan kerja. Pelanggan-pelanggan Perkhidmatan Awam kini lebih bermaklumat dan mempunyai pengharapan yang lebih tinggi terhadap kualiti, kecekapan dan keberkesanan khidmat yang diberikan. Mereka sedar akan hak mereka untuk mendapat layanan yang lebih adil dan munasabah daripada agensi-agensi kerajan. Mereka juga memerlukan kita membekalkan maklumat secara tepat mengenai keperluan-keperluan atau syarat-syarat yang mesti dipenuhi untuk mendapatkan sesuatu perkhidmatan, termasuk masa yang diperlukan untuk sesuatu urusan sebagaimana yang dijanjikan dalam Piagam Pelanggan. Masalah yang wujud di sini ialah apakah proses yang perlu diubah kualiti ke tahap yang lebih cemerlang dan seterusnya terbilang?. Bagaimanakah cara untuk memberi memberikan keyakinan dan kepercayaan kepada orang ramai kepada perkhidmatan kita? Adakah Piagam Pelanggan itu satu retorik iaitu janji-janji kosong yang menjadi slogan sahaja? Bagaimanakah cara kita perlu terus berubah dalam cara kerja kita supaya orang awam tidak hilang kepercayaan kepada keikhlasan dan kecekapan jabatan-jabatan kerajaan?








Merujuk kepada gambar 1 (square wheel) di bawah, andaikan ini agensi anda, sila kenalpasti masalah untuk agensi ini berubah?. Apakah masalah dan peluang yang ada di dalam agensi ini?

















Langkah 2: Kenalpasti perubahan yang diperlukan

Proses ini melibatkan tindakan untuk memahami lebih mendalam kepada keperluan untuk berubah. Langkah pertama telah memberi maklumat dan fokus yang jelas persoalan atau masalah yang perlu diselesaikan jika agensi ini berubah ke arah pencapaian prestasi yang lebih cemerlang. Namun faktor yang mesti agensi sentiasa beri perhatian untuk proses seterusnya tetap kepada persoalan bagaimanakah cara agensi perlu berubah bagi memenuhi atau melangkaui kehendak pelanggan.
Semua orang ingin berubah menjadi lebih baik, tetapi harus diingat bahawa perubahan adalah tidak semudah yang dikatakan. Kita biasa dengar kata-kata berikut, “Saya ada idea yang hebat tetapi apa jadi jika orang tidak mahu menerimanya?”.
Ada kemungkinan halangan kepada perubahan ada kaitan dengan struktur pentadbiran agensi sendiri, atau dari pihak pengurusan atasan atau dari individu-individu lain di dalam agensi. Secara umumnya, halangan-halangan kepada perubahan ini boleh memperlahankan proses perubahan, kelancaran transisi atau menghalang terus perubahan yang diinginkan.
Halangan-halangan perubahan ini bolehboleh dibahagi dua kumpulan, halangan perubahan yang berkaitan organisasi keseluruhan dan halangan yang berkaitan dengan faktor manusia. Halangan yang berkaitan organisasi adalah seperti:
ô Struktur pentadbiran yang tidak sesuai
ô Misi dan visi yang tidak jelas untuk dijadikan panduan membina strategi.
ô Komunikasi maklumat yang lemah
ô Prasarana
ô Mandat

Manakala antara kumpulan halangan yang berkaitan dengan manusia adalah seperti
ô Halangan pemikiran (minda)
ô Halangan tabiat
ô Halangan pengetahuan dan kemahiran

Walau bagaimanapun keadaan akan menjadi lebih buruk dan parah di mana jika ada halangan kepada idea-idea baru yang dikemukan, pihak pengurusan bertindakbalas dengan cara berikut:
ô Guna kuasa
ô ‘Manipulate’ mereka yang menentang
ô Mengabaikan halangan
ô ‘Kill the messenger’
ô ‘Give in too soon’
ô Putuskan hubungan

Akibatnya strategi perubahan yang dicadangkan tidak berjaya kerana situasi tindakan pengurus di atas menambahkan dan mengukuhkan lagi tembok untuk berubah. Ini kerana mereka akan meningkatkan lagi tentangan, membina rasa takut dan ragu atau tidak percaya, tidak yakin dan menjauhkan diri dari pihak pengurusan.
Merujuk kepada gambar 2 di bawah, lumpur tersebut adalah melambangkan halangan-halangan untuk berubah dengan cemerlang. Jika situasi ini terjadi pada agensi anda, apakah jenis-jenis tentangan atau halangan tersebut?. Apakah cara anda menguruskannya dengan bijaksanana?. Apakah reaksi awal kepada halangan tersebut?.
Mengenalpasti halangan dan menguruskannya
Bil
Situasi/Halangan
Tindakan/Reaksi Awal















Persoalan, adakah beberapa strategi yang boleh digunakan bagi mengurus dengan halangan atau konflik ini?

Richard Mauer(1996) telah mencadangkan strategi-strategi berikut sebagai panduan asas untuk ‘getting beyond the wall’:
1. Kekalkan fokus yang jelas
2. ‘Embrace resistence’ (cuba fahami suara yang menentang perubahan)
3. Hormati kepada mereka yang menentang perubahan
4. Relak(stay calm and stay engaged).Ketahui niat mereka yang sebenar.
5. Libatkan bersama dengan penentang. Mulakan bersama, ubah cara atau pendekatan dan cari tema-temadan kemungkinan-kemungkinan baru.

Mengikut Kaplan dan Norton (2000),Kotter (1996)dan Niven (2003)bahawa kadar penentangan kepada perubahan boleh diatasi jika agensi menghubungkan kerja seharian atau tugas utama setiap individu staf dengan strategi dan misi organisasi. Kaplan dan Norton telah memperkenalkan sistem pengukuran dan penilaian prestasi yang dikenali Balanced Scorecard seperti yang ditunjukkan oleh rajah di bawah.


Merujuk kepada gambar 3 di atas, apakah masalah yang akan timbul jika orang bawahan atau warga agensi tidak nampak halatuju yang ingin capai oleh pemimpin agensi? Apakah situasi ini boleh menjamin perubahan yang cemerlang?














Langkah 3: Implementasikan Perubahan atau Penyelesaian.

Implementasi perubahan adalah satu proses yang melibatkan semua pihak di dalam agensi. Perubahan mungkin boleh bermula dengan pihak kepimpinan menyediakan halatuju dan dasar yang jelas dengan KPI dan sasarannya. Pelaksanaan mungkin melibatkan perubahan sikap setiap staf dan prosedur kerja atau pentadbiran kepada satu situasi yang baru.
Antara faktor penting dalam menentukan kejayaan implementasi perubahan ialah hubungan baik dan saling memahami di antara pihak pengurusan atasan dengan staf bawahannya. Namun begitu, latihan yang mencukupi mengenai perubahan baru yang dicadangkan kepada semua staf juga penting. Ini kerana latihan akan membantu setiap warga memahami cara atau budaya kerja baru di samping menambah pengetahuan dan kemahiran setiap warga agensi untuk melaksanakan perubahan dengan lebih cekap dan berkesan sebagaimana yang dikehendaki. Sehubungan itu, Fullan (2006) menyatakan bahawa semua perubahan sama ada berjaya atau tidak, dalam banyak kes ia melibatkan pembinaan budaya pembelajaran yang baru. ‘Self learning’ setiap individu atau pasukan boleh membantu kepada penemuan atau inovasi kerja baru bagi terus memperbaiki prestasi kerja yang baru diperkenalkan. Seterusnya, Kotter (1996) telah mencadangkan supaya agensi perlu membina kejayaan jangka pendek dan memberi pengiktirafan kepada kejayaan perubahan baru ini.
Faktor terakhir yang penting dalam langkah 3 ini ialah dokumentasi perancangan perubahan secara strategik. Pihak pengurusan agensi perlu pastikan agensi bukan saja jelas halatujunya tetapi juga isu strategik dan matlamat perubahan yang dicadangkan. Pelan perubahan strategik dapat membantu lagi keberkesanan strategi perubahan jika disertakan dengan pengukur atau KPI dan sasaran yang jelas. Sehubungan itu, Kaplan dan Norton (2000) telah menegaskannya seperti berikut:

• If we can’t measure our processes, we can’t manage our processes
• If we can’t manage our processes, we can’t change our processes for improvement
• If we can’t improve our processes, we can’t meet or exceed our customers’ expectations
• MEASURE - MANAGE – CHANGE - EXCEED






Dengan merujuk kepada gambar 4 di bawah, apakah masalah yang menyebabkan pelaksanaan perubahan menjadi perlahan dan kurang berkesan?

Langkah 4: Penilaian Prestasi Perubahan

Adalah penting untuk mengawal perubahan secara rapat sebelum ia menjadi kebiasaan atau kelaziman bagi memastikan hasil yang diinginkan tercapai. Kita juga mesti melihat kepada perkara-perkara sampingan yang tidak dijangkakan semasa merancang yang akan muncul semasa pelaksanaan perubahan baru ini.
Pengwujudan KPI dan penetapan sasaran prestasi bagi setiap objektif akan membantu agensi melaksanakan pengukuran dan penilaian prestasi perubahan dengan cara mengumpul maklumat dan menilai pencapaiannya dengan membandingkan pencapaian sebenar dengan sasaran prestasi yang telah ditetapkan. Agensi perlu mengenal pasti jurang antara pencapaian sebenar dan sasaran yang ditetapkan, membuat analisis sebab-sebab berlaku jurang dan mencadangkan tindakan penambahbaikan kepada pihak pengurusan atasan agensi










Merujuk kepada gambar 5 berikut, berikan penilaian anda terhadap perkembangan perubahan yang telah dicapai dan cabaran untuk perubahan seterusnya untuk penambahbaikan secara berterusan.


Kesimpulannya
Kesimpulannya perubahan yang berjaya mesti melibatkan komitmen tinggi dari pihak pengurusan atasan termasuk semua pegawai kanan mereka. Perubahan yang terbaik mesti di dokong oleh budaya kerja berpasukan dan penglibatan menyeluruh semua anggota agensi. Kegagalan mengenal pasti masalah atau isu strategik untuk berubah boleh menjejaskan keberkesanan perubahan. Setiap perubahan mesti melalui proses penyesuaian. Semasa proses penyesuaian, pihak pengurus perlu memahami halangan-halangan yang boleh menjejaskan pelaksanaan perubahan baru. Tindakan pengawalan dan penilaian kepada pelaksanaan strategi baru akan lebih berkesan jika disertai dengan KPI dan sasaran prestasi yang jelas. Namun harus sentiasa diingati bahawa setiap perubahan tersebut perlu berfokuskan kepada untuk meningkatkan tahap kepuasan pelanggan dan stakeholder agensi anda, barulah perubahan itu penuh bermakna.


Rujukan.
Abrahamson, E. (2004). Change Without Pain. Boston, Harvard Business School Press.

Black, J., & Gregersen,H. (2002) Leading Strategic Change. New Jersey: Prentice-Hall.

Fullan, M. (1993). Change Forces. London: RoutledgeFalmer

Fullan, M. (2001a). Leading In A Culture Of Change. San Francisco: Jossey-Bass.

Fullan, M. (2004). Learning To Lead Change : Building System Capacity. Core Concept. Publication Produced in Partnership with Microsoft’s Partnership In Learning (PiL) Initiative. http://www.michaelfullan.ca/

Kaplan, R. S. and Norton D. P. (2001). “ Building a Strategy-focused Organization.” Ivey Business Journal: May/June.

Mauer, R. (1996). Beyond The Wall Of Resistance. Austin, TX: Bard Books.

Niven, P. R. (2003). Balanced Scorecard Step-By-Step for Government and Nonprofit Agencies. New York, John Wiley & Sons.

Senge, P. (1990). The Fifth Discipline. New York: DoubleDay.